2009/04/29
組織の活動と戦略との重なり
組織の活動と戦略との重なり
組織の活動と戦略との重なり（過大の場合）
組織体系は、企業目的達成のために合目的的に活動を実行するために存在します。組織の活動をコントロールするために、事業計画（事業の戦略）があります。言い換えると、設計された組織は、事業計画・戦略を達成することに直接役立たなくてはならないのです。これを組織の戦略的合目的性といいます。
組織と目標との関係について
事業計画には経営の４つの要素に合わせ４つの目標があります 。バランストスコアカーの観点から整理すると、① 財務的目標、② 顧客・株主等の利害関係人から期待される目標、③ 事務プロセス等の合理化と効率化の目標 ④ 役職員の教育と成長の目標の４つになります。
これの実行責任は、たとえば、担当役員ということばにあるように、第一次的には企業の役員（取締役会構成員ないし執行役員）にあるのは当然ですが、実際はその実行部隊としての各組織に所属する従業員メンバーに実行責任があるのが普通です。
組織目標の重なり度合い
どんなに、巨大企業で、細分化された組織であっても、上部は社長のみずからの４つの目標が存在しています。そこから発生して傘下の組織の部長が部分的にその達成責任の委任を受け、それをさらに下部組織に委任するという論理的関係です。
この実行責任の関係は、「集合理論」をもとに理解するのが最も簡単でしょう。集合理論からすれば、集合の重なり合いをみれば関係がよく理解できます。
組織下位に、組織上位より広い独自目標を与えることができるのでしょうか？
たとえば、下部組織の目標として、その上部組織が持っていない目標を下部組織だけが保有することは論理的にありえません。下位の組織の目標が、上位より大きい場合です。たとえば、営業部が既存顧客維持という数値目標だけをもっているとき、その営業部の配下に営業一課が所属し新市場開拓を求められるとしましょう。 よくこの関係を弁別せずに一見すると、財務目標達成のために要請された目標を単に追加したに過ぎないようにも見えます。しかし、よく見てみると、営業部自体に新市場開拓の使命がないのに下部組織である営業一課が営業部の中で新市場開拓とその達成目標値が与えられたとしたら、それは、上位組織にない目標を下位組織が負担することになり、使命の矛盾となります。なぜならそれはそもそも本来の営業部の使命でないからです。
独自目標ではなく、目標を共有すればよい
ではどうすればいいのでしょうか？
その場合には営業一課を独立させて新市場開拓を使命としその結果を目標数値とする別の部隊（たとえば市場開発部）を設計し創設する必要があるでしょう。あるいは、本来の営業部（上部組織）に既存顧客維持の数値目標だけでなく新市場開拓の数値目標も持たせ、その一部を営業一課に委任し責任を負わすということは可能です。
もしそうするのなら、財務目標を営業部が設定する際に既存顧客維持の側面から目標値をもつだけでなく、新市場開拓の側面から要請される財務目標値としても持つ必要があります。このように組織目標と財務目標との論理的関係はきわめて重要であり、おうおうにして十分の検討なく、いきなり各部各課の「目標設定」を行ってしまい論理的に破綻をきたすことがあります。それだけでなく実効性が伴わない結果、機能不全や混乱をおこすことになっていることもあるのです。
