しかし、どうして、人は人をリードしたがる、のでしょうか？こういう「そもそも」論を考えないと、人の言っているリーダーシップ論にフォローするだけになってしまいます。

たとえば、新商品開発の6カ月にわたるプロジェクトがそろそろ終わりを迎え、全ての市場調査、小グループインタビューなど手続を終えつつある、最後のローンチミーティングで、あなたは、すっくと席を立って手を挙げて自分の意見をこう、言います。「それでも、そもそもこんな不味い味の新商品がホントにうれるとは思えない、あまり新規性におもねるとロクなことにならないばかりか、本来の商品の筋をうしなうことになる、もう一度やりなおそう！」と言ったとします。

これは、非常によろしくないことで、プロジェクトメンバーはみんな、何をいまさら言うのか、なんで今まで黙ってたんだよ、もう時間がない・・・という反発と批判が火を見るよりも明らかです。場合によっては、叱責されてメンバーから外され今後もプロジェクトにいれてくれないかもしれません。

そのとき、それでも今自分がこの声をあげないと、自分としては後悔するだろう、言っておきたい、でもこの反発は予想できる・・・として、今立って声をあげようか、それとも声を上げずに黙ったままやり過ごそうか、一瞬悩みます。

そのとき、立って危険な罠であることを知って声をおもむろに上げるとき、それは一種の反逆、破壊衝動の快感があると同時に、非常に強いリーダーシップの表現でもあります。

これはマネージャーの役割ではありません。これはリーダーシップなのです。

パッション（情熱）を持つ人がリーダー。

前回述べたヘッジホッグ理論に依ってさらに主体的にキャリアパスを考えていければ、そして、このハリネズミの「真ん中の円」を自分で認識して確保していれば、貴方は、今いるその職場で、自らそのチームのヒトを力づけ元気にするエネルギッシュさを生み出すパワーの中心、源泉となることができるでしょう。

パッション（情熱）は他人から与えられるものではありません。

リーダーの基礎スキル

物事やビジネスの本質を理解していること、それがまず第一の条件でしょう。専門的業務遂行能力です。経理部なら経理部としてのプロフェッショナルとして、営業部なら営業マンとしてマーケティングとセールス、商品知識と顧客知識、その機能的仕事の全ての面で「圧倒的な」力を持っていることです。ちょっとデキルというレベルではありません。圧倒的な力として、さすがといわれるだけの、任せて安心と誰にも言われるだけのものを持っていることです。それは社内価値だけでなく、社外からも認められているレベル感が必要です。この条件がないといくらパッションがあっても空回り。

次は現場主義。この第2の要素は、上司となり組織を率いて結果を出さなくてはならないときに必須のパーソナリティ。評論家にならず常にプレーイングマネージャーであること、いつも第一線の部下以上の力を現場で保持していること。

それでも部下からうとまれずに組織をまとめ上げられるのは本人のコミュニケーション能力でしょう。もちろんこれは組織文化が背景にあります。イタリアではむしろ能ある部下は静かな上司を出し抜くのが普通ですから、いつもいつも上司としてはリーダーとしての能力誇示が必要でしょう。日本ではそうではありませんが、グローバル化が進んだ日本企業ではこの部分は細心の注意が必要な部分ではあります。

この3つの基本能力はスキルというべきで、練習と意識的努力で身に付けられます。その上でパッションを持つことがリーダーです。

ハリネズミのパッション

ヘッジホッグ理論でいうところのハリネズミになること、そして「ハリネズミのパッション」を持つ人、その人はリーダー（組織の動く方向を指示して新しい価値を生み出せる）になる資格があると思う。パワーは組織内で他人に伝染するのです。そして他の人はそのパワーをもらう。そうするといくらでも組織のパワーは出てきて、かなり重いトルクのかかる新しい価値の創造だとか不連続を乗り越えるイノベーションであっても、それで可能となるのです。

ハリネズミと狐の話

リーダーに求められる資質を考えるとき、「Hedgehog Concept」理論が役に立つかもしれない。これは「ハリネズミ理論」という訳がついていることがありますが、James　C Collinsの『Good to Great』(邦題「ビジョナリーカンパニー　飛躍の法則」日経BP山岡洋一訳)にある話で、アイザイア・バーリン随筆「ハリネズミと狐」のことです。

どういう意味かというと、世間にはハリネズミ型と狐型の人間がいるというわけです。「狐はいろいろなことを知っているが、ハリネズミはたったひとつ、肝心かなめの点を知っている。」狐は、いろいろな作戦を考えてハリネズミを捕らえようとする。ハリネズミはいろいろな知恵は持っていないが、外敵から身を守る方法は知っている。ハリネズミよりも狐のほうがはるかに知恵があるのにも関わらず、狐はハリネズミを捕らえることができない。いつも勝つのはハリネズミのほうである。つまり、物事やビジネスの本質を理解する者が強者だということだというのです。本質への直観力が一番大切ということです。

ハリネズミはなぜ狐より強い？

ではハリネズミ型人間とは何なのでしょうか。まず自分の仕事について考えてみると、まず第一に、持って生まれた能力にぴったりの仕事であり、その能力を生かしておそらくは世界でも有数の力を発揮できるようになる（自分はこの仕事をするために生まれてきたのだと思える。）　第二に、その仕事で十分の報酬が得られる（これをやってこんなにお金がはいってくるなんて夢のようだと思える。）　第三に自分の仕事に情熱をもっており、仕事が好きでたまらず、仕事をやっていること自体が楽しい（毎朝、眼が覚めて仕事に出かけるのが楽しく自分の仕事に誇りを持っている）。

これは仕事人間ということではないでしょうか。この３つの輪の全部を満たす「真ん中部分」を見つけ出して自覚すれば、物事やビジネスの本質を理解する最強の仕事人、すなわちハリネズミ型人間になれるというわけです。その場合、チェックすべきは、どうすれば情熱を刺激できるか、ではなく、自分はどのような事業になら情熱をもってやれるのか、を探しだすことがカギだというのです。

リーダーシップの矛盾

 日本ではリーダーシップ研修というのはあまり盛んではありませんが、海の向こうでは組織の大小を問わず研修にとりいれられていることが多いのです。そこではリーダーシップのマクロ問題といわれているもので、組織の戦略全体とかアプローチ、組織文化などの側面で、もうひとつはミクロ問題つまりどのようにチームをまとめあげるかというようなスキル面での訓練が多いようです。外国では、今どのようなことが話題にあがっているのでしょうか？

 リーダーシップ訓練

 そもそも、こうした訓練を外部に委託することの意味はどこにあるのでしょうか？

 「確かにリーダーがいれば、10人の兵士でも、リーダーなき100人の敵兵に勝つことができる」でしょう。組織の問題点をいち早く把握して素早くリーダーを養成できればそれに越したことはありません。しかし、自分が何もしなければ、つまりリーダーがいなければ、次に自然にリーダーがうまれてくるのも事実です。外部の人間はつまり内部の人間に最も影響力ある人だとはいえないのです。リーダーは、チームや組織の中でいつも自然に生まれてくるものです。社内組織である人事部がリーダーシップ訓練を行おうとしてもかなり無理があります。それでリーダーシップスペシャリストなる一群の人々がいて、リーダー養成に力を貸している、というわけです。

 銀行強盗とリーダーシップスペシャリスト

 とはいえ、リーダーシップ養成訓練のためには、どうしてもその組織固有の事情や知識経験も必要でしょう。銀行強盗には内部者の手引きが必要で、それがあると成功確率が高まる（？）そうですが、まさに正しい方向性を与えるためには内部者の協力が必要です。しかも社長などCEOトップマネジメントの協力は必要不可欠で、リーダーシップ訓練が正しく機能しているのだということをいつもアピールしておく必要があります。そのためには、リーダーシップ訓練をしたおかげで具体的にどこがどのように改善されたのか、それをいつも訓練成果として追求していくことが重要です。そのおかげで組織を変革したのなら、それがどのように変革されてきたのかを自覚することが大切です。

 そこの一番肝要な部分は、リーダーシップを教え込むのではなく、人々がリーダーシップの理論や場面と理解して自分自身でその役割のレパートリーに組み込めるようにすることだといわれています。そして何よりリーダーシップをとることに恋をするぐらいに魅せられるように誘導する、ということです。このあたり、日本でも導入する意味はあるのではないでしょうか。

 リーダーシップの矛盾

 組織変革があればそこに自然にリーダーシップが生まれ、リーダーが生まれれば組織変革が実現できます。テーマは組織変革です。実用的で役に立つリーダーシッププログラムを導入しても果たして本当に役にたつのかどうか、だれにもわかりません。何もしなければ、そう本当に何も手を打たなければ結果として自然に良きリーダーが姿を現してくるのも事実です。それがリーダーシップの矛盾といわれている現象です。

 何も変革が必要ない牢獄の中にいるのなら、リーダーシップは不要で何もせずにそのままに、あるがままに生きていけばいいのでしょう。でも変革をめざすのならリーダーシップは必要なのです。問題は、何がリーダーシップなのかということにあるのかもしれません。

リーダーの資質

最近は、鳩山首相のリーダーシップが問われ、対抗する自民党の谷垣総裁のリーダーシップがまた問われる、というように政治におけるリーダーシップが世論をにぎわしています。

そこでは、自分の決定が（１）途中でブレる、つまり一貫性がない、（２）決定が遅い（タイミング遅れる）。（３）他人の勢いや情勢を気にして自分だけで決定できない、という3つの要素からの批判が多いようです。

ということは、①自分の決定がブレない、②素早く決定する、③自分だけで決定する、という3要素がリーダーシップの条件となっているといえるでしょう。

ところで、それでは、リーダーシップ（がある）というのはどのようなことをいうのでしょうか？
リーダーの資質には3つある、とするのが、カーリー・フィオリーナ氏（ヒューレットパッカードの前CEO）1999－2005）の意見です。
それは（１）人格。（率直で勇気があること。）
（２）能力。（自分の強みを知りそれを生かせること。足りないところを知り他人に任せたり学習したりできること。）
（３）協調性。（いつ助けが必要かを見越して手を差し伸べること。広い人脈をもち進んで情報の共有ができること。）

非常に実践的かつ分かりやすいリーダーシップの定義ですが、この彼女の定義にしたがえば、鳩山総理も
（１）いきなり国連で環境対策を数値目標を掲げて言いだしっぺになるのですから、率直で勇気がある、というべきでしょう。
（２）これも選挙は自分は弱いがそれにめっぽう強い小沢さんの強みを生かして幹事長にして選挙に万全を期すのですから、この点もいうことなし。
（３）この点も連立を組んで絶対多数を確保するなど、連立相手を尊重する姿勢は協調性そのものです。

というわけで、鳩山総理は、カーリー・フィオリーナ流でいえば、十二分にリーダーとしての資質を有している、というべきでしょう。
それでも、鳩山総理がリーダーシップがない、といわれるのはなぜでしょうか？

あけましておめでとうございます。今年もよろしくお願いします。

さて、今年はコンプライアンスの論点から始めたいと思います。

「第3者組織」とは

上場会社において会計不正事件が発生した場合に、事実調査や原因究明を目的として社外有識者による第三者委員会が設置されることが最近は多くなりました。これは別に恒常的な会社の組織ではありません。臨時のプロジェクトチームです。もちろんこれは上場会社に限る話しではありません。非上場会社でも、監査役に対し調査請求がされる場合もあり、その場合に弁護士や会計士の先生の助力を仰ぐことは多いでしょう。会社の顧問弁護士の先生は、会社執行部の立場ですので、こうした不正事件の調査には部外者として参加することは難しいでしょう。もっとも監査役に弁護士や会計士の先生が就任している場合は別論です。

弁護士の意見と会計士の意見の違い

このような場合、実務出身の監査役と弁護士、会計士の見方が相当異なる場合が多いのが実情です。たとえば、会計士の先生曰く

「第三者委員会の委員長は○○弁護士だったんですけど、不正の事実を特定するのに、ちょこっと証拠を集めて『これでよし！』ってことでして。なんでもっといろんな証拠を集めないのだろうか？って、ホントにこれで大丈夫なのかって、ヒヤヒヤしましたよ。弁護士さんて、みなさんあんな感じで心配にならないのでしょうかね？」

というわけです。このような経験はかなり多くの場合に聞かれます。ただ、その「食い違い」がどのような問題に関するものなのか、またどうして食い違いが発生するのか、その解消方法はどうするのか、といったあたりに具体的に踏み込んで考える論考はあまり多くないようです。

この方面での実務に詳しいある弁護士の先生は、「不正」に対するアプローチの違いによるところが大きいのではないでしょうか、との意見です。つまり「不正」を事実とみるのか、可能性とみるのか、ということです。

弁護士の見方

弁護士は裁判を前提として事実を見る習性をもっており、「不正」は立証すべき事実であり、仮説を立てて、その仮説が正しいことを証拠によって証明することに尽力します。「不正がないこと」の証明という概念は原則としてありえません。

会計士の見方

会計士は（とくに会計監査に従事する会計士さんは）投資家に対して有用な情報を提供するに足りる程度の真実、つまり相対的真実主義を基礎としております。そこで「不正」を認定するのは事実を確定するためではなく、財務報告に重大な虚偽記載が含まれている「可能性」を探ることが目的となります。。つまりそこでは事実を確定することよりも、不正が行われた可能性が低いことを証憑をもって保証するこそ重要な業務になるものと思われます。したがって「不正がないことの可能性」を探る証明・・・という概念が存在するわけです。

見方（アプローチのしかた）の違い

そこで両者の思考過程に差が生じることになります。「不正」を事実と捉える弁護士は、その仮説を真実であると説得するだけの証拠が必要になりますから、証拠価値を問題とします。いっぽう、「不正」を財務報告に重要な虚偽記載のある可能性と捉える会計士は、投資家のために一定レベルの真実性を保証する、という観点から、たとえば「不正がないことの７０％の可能性」に執着される傾向があります。その７０％の保証レベルに到達するためには「１　○○がないこと」「２　△△がないこと」「３　××が存在すること」といったテーマを決めて、この１から３がそろわない限りは「不正がないとは言えない」という結論に導かれます。打ち消しの積み重ねによって、ある程度の心証を固める思考過程であれば、同じ証拠を弁護士と会計士が評価しても、弁護士にとっては「証拠価値が高いのでこれで足りる」と思われるものでも、会計士にとっては不正がないことに関する心証形成のための一つの証憑にすぎない、といった結果となってしまうように思われます。

どちらが正しいのか

このように弁護士の先生も会計士の先生も、そのどちらも職業としてのプロフェッションの立場から真摯に習い性となったアプローチ手法をとるので、弁護士の先生にとっては十分とおもうことでも会計士の先生からは不十分という評価がされることになるのだと思います。実務家や弁護士の立場からすると、何もそこまで見る必要はないのではないか、とおもわれる場合にも会計士の先生には不満が残るようではあります。しかしそれはどちらが正しいという問題ではないでしょう。それぞれの立場でものをいうことが期待されているのです。

組織の変革とチームビルディング

 
組織の変革は、一人のトップ、リーダーによって成されるものではありません。また、チームワークの重要性は皆、頭では理解しているものの、それは決して何もしないで自然に醸成されるものでもありません。したがって、前回述べたようなチームビルディング野外演習も含めて、チームビルディングを目的とした具体的な試みに意識して取り組むことが重要になってくるのです。実は、チームメンバー個々の性格についての認識をしておくこともチームプレーをするときには非常に重要な要素です。こうした個性分析手法は単に興味本位に取り上げられることが多いし、日本では他人に自分を知られることを忌避するという強い性向があるので、嫌がられることが多いのが現実です。

多国籍チーム・ビルディング

しかし、考えてみてください。グローバル化のさなかで外国人と伍して結果を出していくには、こうした多国籍チームでのチームプレーが不可欠です。そしてたとえばマイヤーズ・ブリッグス分析などのようにMBAクラスでも普通に分析されているチームメンバーの個性理解をしないでおいて、徒手空拳で戦うことは戦略的とは到底いえない、と思います。また、各人の個人史、たとえば生い立ち、経歴、背景を知り合うことも1つでしょう。これらはチームメンバーの個人個人をよく知ることを目的としており、それがチームビルディングの前提となるわけです。これがどうも日本人には苦手なんですね。お互いに「深く」知り合うことに対して日本人は及び腰です。

オフサイト・ミーティング

また、典型的な手法としてしばしば行われるのが、10～15人の幹部がオフサイト（社外）で数日に渡り合宿ミーティングをすることがあります。ミーティングでは組織の抱える問題や今後の戦略などについて率直に意見を述べ合うのです。夕食の際には個人的な事柄について話し合って相互理解を深めることもプラスですね。その際、先に紹介した野外演習を併せて行うことも効果的だというわけです。メンバーの異動によってメンバー構成が変わった場合は、その都度このような機会をもつアクションを取り続けることが重要となる。問題は幹部が多忙で、スケジュール調整が極めて困難であることでしょう。しかしながら、それは根本的には、関係者が組織の変革が真に重要であると考えているか、そしてそのためにチームワークが必要と考えているか次第なのです。

日本企業はチームプレーが本当に得手か？

従来、個人中心の欧米企業と比べて、日本企業ではチームプレーが重視されてきたといわれます。確かにこれまでの成長過程において、製造プロセスをはじめ、日本企業のチームワークが成果を挙げたのも事実かもしれません。しかしながら、ある種同質社会の甘えからか、徐々にチームワークのための「手法」あるいは「技術」を意識しなくなってきてはいないでしょうか。

最近、日本企業は金融をはじめとして、生き残りをかけた産業再編の結果、合併が相次いでいます。また雇用の流動化に伴って、今後外部からの人材の登用も徐々に増える兆しを見せています。このような中で、特にM&Aの世界では、異なるカルチャーを有する幹部間のチームビルディングが極めて重要になってきています。そういう問題意識の下、今一度チームビルディングのための具体的取り組み、手法を考えてみる必要があるのではないでしょうか。

リーダーシップ論で世界的に著名なジョン・コッター教授はさまざまな企業例をもとに次のように指摘しています。「変革を推進する幹部による強力な連帯チームの形成なくしては、企業を変革する試みは挫折する」。

2010年はチームビルディングとリーダーシップの問題が大きくクローズアップされるのではないか、と思います。

あるグローバル企業では、シンガポールで、日本を含むマレーシア、インドネシア、タイ、中国、香港、ベトナムなど東アジアの各国現地法人のN02およびドイツ、フランス、英国人を集合させて、チーム・ビルディングを目的として、一日かけて野外演習が行われたことがあります。かの有名な米国のウエストポイントでも士官候補生にチームワークの重要性を印象的に植え付けるために数週間に渡って集中的にさまざまな野外演習を行っているというといいますし、ペンシルベニア大学ウォートン校MBAのクラスでも同様のコースがあるといいます。今や座学でケーススタディ中心にスキルを教え込むMBAクラスはクラシックになっているのかもしれません。

実際の屋外チームビルディング演習

我々の行った野外演習のいくつかをご紹介しましょう。

第一は「くもの巣(spider web)」です。二本の立っている木の間をロープでくもの巣状に壁がしつらえてあります。グループの各メンバーがそれぞれ異なるくもの巣の「穴」を選んで、身体がロープに触れずに反対側に全員通り抜けるようにトライする。全員で誰がどの穴をどのようにしてくぐり抜けるかの作戦を打ち合わせし、実行に移すというゲームです。これは実際やってみると、グループ全員で思考しても思考錯誤でなかなか難しいのです。一度触れたロープは通れないというルールが追加されると尚更です。高所のクモの巣の穴をどうヒトを通すのか、これは難しい！

第二は「壁登り（wall climb）」。4メートルの壁を一人ずつ順番に登り、グループで一人でも多く登るようにトライする。先に登って引っ張り上げる人、下から押し上げる人などの役割分担を打ち合わせし、実行に移すというわけです。実際は壁にホールドがあるので、それに体を預けて自分の力で3点支持で上昇していきます。これが、地上15メートルで（つまり地上でなく高い構造物に壁が造りつけられている）行われるので、高度感が十分あり恐怖感を克服することが大切。

第三は「綱渡り（rope walk）」。木と木の間10メートルに吊るされた高さ8メートルのロープを綱渡りする。命綱をグループのメンバーが手に持っているとはいえ、恐怖心との戦いである。グループの仲間を信じて平常心を保てるかがポイントになる。実施にあたり、この綱には交差した板が20枚ぐらいついているのです。真中を渡ればロープの綱渡りですが、板がついているので、少し踏み外すと板全体が大きく揺れるため全員で渡りきるのは至難のことです。

この他、全員目隠しして声を掛け合いながら、大きな輪になったロープで正五角形を作るといったゲーム（pentagon）、1つのシーソーの上に8人全員がバランスを保ちながら立って乗るゲームなど、さまざまなエクササイズを経験するわけです。

それぞれの演習が終わると、その都度コンサルタント会社のファシリテーターと共にグループ全員で反省、評価が行われる。私の場合は、それがビデオに収められ、翌日主要場面ごとに上映されてリーダーシップの課題や問題点良かった成功要因などをみなで議論します。

第一にチームの目標・ゴールは明確で全員にシェアされていたか（Goals）。
第二にチームメンバーの役割・責任の分担に問題はなかったか（Roles）。
第三に作戦の意思決定のプロセスは円滑であったか。問題解決に向けたメンバー間のコミュニケーションはどうか（Process）。
第四に個人間の信頼関係はどうであったか。オープンで柔軟であったか（Interpersonal）。

これらの各々について各人項目ごとの評価を五段階で出し合い、具体的にどの場面でどういう問題があったかを議論し合うわけです。これら4点の頭文字をとった「G・R・P・I」は一般にチーム活動を評価、改善するために有効なフレームワークとして用いられています。今後自分の組織におけるチームワークのチェックポイントとして活用できるものだというわけです。

野外演習においてはさまざまな種目の演習をこなしながら、このようなプロセスを繰り返して一日を過ごします。終わった後は全員で飲み食いします。すると自然にチームワークの重要性を体感し、終わった頃には以前にはなかったグループの一体感さえ味わうことになるのです。このようなシステムは専用の野外施設を持ったコンサルタント会社がビジネスとして運営しています。聞くと、欧米企業からの顧客ニーズが高いそうである。また、年齢層は決して若い層だけでなく、企業幹部による参加が多いことに驚かされます。組織の変革期には経営幹部間の上層部のチームワークが欠かせないというわけです。

チームアップの意味

マネージャーの立場にたつと、人はチームメンバー（他人）のモチベーションを理解しそれにポジティブな影響を与えようと他人のビヘイビアや思考様式を学習し理解し影響力を行使しようとします。このときがチームアップの「スキル」を身につける絶好の機会となるといえるでしょう。

欧米のブローバル企業では、これは「スキル」（＝技術）だと考えます。　つまりチームワークは自然発生的なものではなく、意識的に学習し構築するものと考えているのです。会社の研修もそれに生かさない手はないといえます。人事部のできることはその手助けを組織的に行うことです。一人の力だけでなく、チームの力をさらに引き出せるような体験を積み上げることでチームとしても６感、つまり「（ヒトが生きがいを感じるには）充実感、成長感、達成感、使命感、貢献感、存在感の６つの全ての要素」を体感することが必要となります。それによって、チームメンバー個人の6感がチームの6感に重なる瞬間が、チームアップのときといえます。

チームビルディング

実際に私が経験してみたところでは、外国での本格的チームワーク訓練では、必ずびっくりするほど困難な（相当スリリングで「危険な」というかあるいは一見すると解決不可能な）目標が提示され、一定時間内で答えを出すことが求められることが普通です。（もちろんその場で参加しないという選択肢もある）。　

その困難さをチームとして克服するために、徹底した情報共有によって何が問題でどう解決したらいいかを効率的に（短時間で）議論し、決めること、そのときに自由な意見交換をすばやく行い新しい発想を展開してみて、それをやってみることに決定（合意）し、次にチームの中で「役割を決める」「自分の役割を反芻しそれを自分自身思い切って最善の努力をする決意を固める」、そして、「やってみる！」、やってみる中で「できない」人をどうサポートしてチームとしての結果をだすことにもっていくか、自分でサポート行動（声がけする、指示する、手を貸す）する、チームとしてのやりがい（達成感）を共有する、という展開をたどるのが通常のプロセスです。これで６感（充実感、成長感、達成感、使命感、貢献感、存在感）そのものを実体験できるわけです。

多くは自然の中で、専門訓練を受けたチューターの助けを借りながら非日常世界の中でのリスクを共有するエクササイズをチームごとに実施しますが、そこでまだ見知らぬ社員同士が相互に関心をもちあい（そうせざるをえない状況下に追い込まれるというべきか。）仕事場では知らなかったお互いの性格や能力、行動傾向をかなり赤裸々に知る契機になり、知ることが「コミュニケーション」の土台となるわけです。これは屋外だけでなく、屋内でも行うことがあります。屋内でもさまざまのトリックを使って実体験できる工夫された優れたノウハウがあるのです。

モチベーション

モチベーションの波

たとえばプレゼンテーションが近くなれば、緊張感やプレッシャーで、イヤでも一気に仕事モードが高まる。逆にどうしても成績が出ずに脱出方法がみつからずに落ち込んでしまったら不機嫌になりモチベーションどころでなくなる。それがたとえば社会貢献、夢、目標達成感、充実、鍛錬、実用、関係性（人間関係のこと）、ライバルの存在、ご褒美、自己顕示、休暇などなど、そのうちどの要素があれば機嫌よくエネルギッシュに働ける気分を回復できるだろうか？ということは、一度は考えてみるべきでしょう。それが自分にとっての価値といえるかどうか、自分にとってどれが一番「効くか」を考える（これをモチベーション・ドライバーと名づける。）ということです。それは結局、人は何のために働くのかということに帰着すると言ってもよいと思います。

モチベーション・ドライバー

DNAが違うように十人十色だから、何が自分にとってモチベーション・ドライバーなのかは、理論的に決めつけたりできないし、良いも悪いもないものです。他者（会社）から貰う褒美（reward）としての賞与よりも自分から自分へのご褒美（self-reward）のほうがずっと価値がある、と考えるヒトだっているわけで、そもそも会社の人事部からモチベーションを言われる筋合いのものでもありません。自分にとって、どれで気分の平衡を保つのか、モチベーションレベルについて今自分が上がっているのか下がっているのか、その意味でよく自分を知っていてそれをコントロールできる強さをもつことはビジネスパーソンとしては必要な能力だといえます。

性格・個性分析

これを知るには、まず自分の直感で自分のボトムラインつまり腹で納得できる物事の基準は何なのかを感じてみることがまず第一だと思います。しかし、いわゆる「性格・個性分析検査」も時として非常に役にたつものです。自己理解の目的で、タイプ・型にわけた性格特性分析検査を受けることで、いったい何が自分にとって価値があるのか、を自己の個性との関係で、知ることができるからです。

この手の性格分析手法にはいろいろあるので、一概にどれが推奨されるとかどれが絶対だということはないというべきでしょう。どれも何かしらの性格の対抗軸を設定し、その組み合わせで人の個性をタイプ別に類型化しているものです。大学では、こうした分析軸や多変量やクラスター分析など統計分析手法が巾をきかせていて独自の体系を新しく造ることも不可能ではない、と言ってよいと思います。

分析の質の良さや一般的な受容度を考えると、古くからあるエニアグラム、ユングに由来して世界的に広く利用されているMBTI,　それに同じユング系のデンマーク・オプティマスのJTI、日本の小林恵智博士のFFSなどが挙げられます。