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プロジェクト参加に対する評価はどうすべきか。

評価制度の運用について、これも、よく話題になります。日常の仕事の上司とは別の上司や別の指揮系統の部門長が、そのプロジェクトの責任者である場合に起こる問題です。最近は、横断的なプロジェクトが多くなってきているので切実になっている企業も多いと思われます。

これは、部門長同士で、はじめから当人のプロジェクトへの加担割合を定め、その出した成果を「握る」ことがまず必要でしょう。たとえば、当人の総時間のうち20％をプロジェクト加担のために使うと決めたら、成果についても同様に20％分はプロジェクトリーダーに決定権がある、と取り決めればよいのです。

あとはそれを加重平均すればよいのですが、もちろん、このパーセンテージについては、当人のプロジェクトへの加担の仕方に関わるので、十分に当人と話し合い、初めに合意しておくことが必要です。つまり、ここでも目標設定するときに、違う部門長同士で巧妙に取り決めておくということなのです。日ごろ、客先とネゴシエーションしている担当部長が、こと評価の問題になると、急にネゴシエーションを放棄して問題提起ばかりするようになるのは不思議な現象ではあります。