モチベーション

モチベーションの波

たとえばプレゼンテーションが近くなれば、緊張感やプレッシャーで、イヤでも一気に仕事モードが高まる。逆にどうしても成績が出ずに脱出方法がみつからずに落ち込んでしまったら不機嫌になりモチベーションどころでなくなる。それがたとえば社会貢献、夢、目標達成感、充実、鍛錬、実用、関係性（人間関係のこと）、ライバルの存在、ご褒美、自己顕示、休暇などなど、そのうちどの要素があれば機嫌よくエネルギッシュに働ける気分を回復できるだろうか？ということは、一度は考えてみるべきでしょう。それが自分にとっての価値といえるかどうか、自分にとってどれが一番「効くか」を考える（これをモチベーション・ドライバーと名づける。）ということです。それは結局、人は何のために働くのかということに帰着すると言ってもよいと思います。

モチベーション・ドライバー

DNAが違うように十人十色だから、何が自分にとってモチベーション・ドライバーなのかは、理論的に決めつけたりできないし、良いも悪いもないものです。他者（会社）から貰う褒美（reward）としての賞与よりも自分から自分へのご褒美（self-reward）のほうがずっと価値がある、と考えるヒトだっているわけで、そもそも会社の人事部からモチベーションを言われる筋合いのものでもありません。自分にとって、どれで気分の平衡を保つのか、モチベーションレベルについて今自分が上がっているのか下がっているのか、その意味でよく自分を知っていてそれをコントロールできる強さをもつことはビジネスパーソンとしては必要な能力だといえます。

性格・個性分析

これを知るには、まず自分の直感で自分のボトムラインつまり腹で納得できる物事の基準は何なのかを感じてみることがまず第一だと思います。しかし、いわゆる「性格・個性分析検査」も時として非常に役にたつものです。自己理解の目的で、タイプ・型にわけた性格特性分析検査を受けることで、いったい何が自分にとって価値があるのか、を自己の個性との関係で、知ることができるからです。

この手の性格分析手法にはいろいろあるので、一概にどれが推奨されるとかどれが絶対だということはないというべきでしょう。どれも何かしらの性格の対抗軸を設定し、その組み合わせで人の個性をタイプ別に類型化しているものです。大学では、こうした分析軸や多変量やクラスター分析など統計分析手法が巾をきかせていて独自の体系を新しく造ることも不可能ではない、と言ってよいと思います。

分析の質の良さや一般的な受容度を考えると、古くからあるエニアグラム、ユングに由来して世界的に広く利用されているMBTI,　それに同じユング系のデンマーク・オプティマスのJTI、日本の小林恵智博士のFFSなどが挙げられます。

東京海上日動リスクコンサルティングがまとめた「仕事に関する意識調査」によると、この1年に会社を辞めたいと考えたことのある人が7割に迫ったそうです。また、1割近くは会社を辞め実際に転職に踏み切っています。※調査は7月に20～50歳代の会社員と公務員1000人を対象に実施。今回が2回目とのこと。

辞めたいと思った時の理由として5人に1人は、会社の将来性への不安や仕事を正当に評価されていない不満をあげているとのこと。

会社を辞めたいと思った理由の分析によると、
1位（昨年1位）　給料が安い　　38.8％
2位（昨年4位）　正当に評価されていない　　22.7％
3位（昨年6位）　会社の将来性が不安　22.0％
4位（昨年2位）　仕事の精神的負担が大きい　21.0％
5位（昨年5位）　成長感・達成感がない　19.4％

これによると、給料が安いという理由が昨年も今年も断トツ第一位で最も多かったようですが、注目されるのは、2位の「正当に評価されない」(22.7％)と3位の「会社の将来性が不安」(22.0％)が前年より順位が上がり、増えているという結果です。

就職環境が厳しいにもかかわらず、職場への不満や不安が大きいと行動に移らずにはいられないんですね。｢昨秋以降の急激な景気後退で働くヒトの多くが現在の仕事に十分の意欲を持っていない可能性があり、高い離職リスクを抱えている」との分析結果が出されています。

これで、非常に興味深いのは、1年前のロンドンでは同様な調査結果（この1年内に退職するつもりのヒトが40％を超えた！）がありましたが、％がロンドンの2倍以上だということです。しかも、ロンドンでは、「上司のサポートがない」ので、職場に嫌気がさしたという理由が第1位だったのに、日本では「正当に評価されない」という理由が第1位だということです。これは何を意味しているのでしょうか？おそらく、ロンドンでは会社が気に入っているのにサポートがないと言っているのに対して日本では会社自体気に入らない、評価されないし、会社将来性もない、と考えていること、つまり所属会社へのengagement度合いの違いが彼我の差として表れているように思います。

人事部長のコ・クリエーション戦略

「経験価値のコ・クリエーション」戦略（ハーバードビジネスレビュー2008.4）が現場部長と人事部長の間にも当てはまるといえます。

「コ・クリエーション戦略」とは，顧客と「経験価値」をコ・クリエーション（協働創造）したものを商品開発に活かしていくことで，ヒット商品を生み出そうとするマーケティング手法をいいます。企業は顧客のカスタマイズ欲求に的確に応えていくことで顧客の心を捉えるのです。
まず，顧客（現場部長）との対話を深め，顧客が真に望むものを把握します。そして自社（人事部）の商品やサービスを顧客（現場部長）自身が独自にそのベネフィットを再構築して，自分の手で経験価値を高めることができるサポートを企業（人事部）が提供していくというわけです。

この「コ・クリエーション」戦略では，顧客（現場部長）自身が価値を築いていくがゆえに，おのずから差別化と価値増殖が図れることになります。現代の最先端のこのマーケティング手法を人事部が現場に応用すれば，結果的に現場部長の本音のサポートとコミットメントが得られでしょう。
金銭で報いるのがすべてでしょうか？

 
上記の「コ・クリエーション」戦略が実践されている例をみてみましょう。
アメリカン・エキスプレス社の提携事業部ディレクター西口敦氏によると，「良質なサービスを提供するうえでは社員育成が必須(ひっす)」という。さらに，同社ではさまざまな社内表彰制度を設けており，管理職以上は自分のチームで互いにほめたたえ合うことを奨励するよう「義務付けられている」と言っておられます。こうした手法が奏効し，カード１枚当たりの利用額は他社の５倍以上の水準となっているそうです。
「なぜアメリカン・エキスプレスは富裕層マーケットで強いのか？」（日経金融新聞リテール戦略2008.１.31）
現場の部長である西口氏は，人事部長と会話して義務付け（＝制度化）したはずであり，これにより職場のモチベーションを高めることに成功しているわけです。営業成績アップという戦略実現のために，現場の部長の発想力と人事部長の実行力との相乗効果がいかに大きな影響力をもつか，ということが分かります。これも戦略人事を職場に落とし込むという人事部長と営業部長のコラボレーションの結果だといえるでしょう。

CEO（社長）,COO（執行役員），HRD（人事部長）は経営チームとしてチームアップしなくてはならないのです。

職場における危機的対人関係

職場の内外では、男性部下と女性上司、外国人の上司や外国人の部下、あるいは提携相手のジョイントベンチャーや外国企業などコミュニケーションや意思決定プロセスにおいて誤解が発生したりネガティブな反応に影響を受けたりすることがあます。それが決定的に重要な問題をはらむようになると部門ないし企業のVMS達成の障害になることもありえます。これらを上手にマネジメントする技術は、interpersonal skillと呼ばれます。特にコンフリクトを生じたときの対応について問題解決が迫られます。

職場の対人学Interpersonal Skillとは。

Interpersonal skillについてはアメリカ合衆国では行動科学の面からの研究が進んでいました。ワークショップに参加することで解決方法を体得する方法論が一般です。たとえばSherod Miller によると、職場のコミュニケーションスタイルには４つの類型があります。

第一のスタイルはsmall talk やshop talk と呼ばれちょっとした世間話のレベル。

第二のスタイルは、Control talkや fight talk やspite talkでありリーダーシップを示したり強引に服従させたり、場合によってはプレッシャがかけられた中での緊張関係やひねくれた誤解が生まれるというわけです。

第三のスタイルはsearch talkといわれ原因探求のための瀬踏みである。

第四のスタイルはstraight talkといわれ課題や状況の核心にいきなり迫る言い方をいいます。

それぞれのスタイルのもつインパクトは異なりますが、対処すべき重要な課題のあるときはstraight talkがもっとも効果があるとされます。しかし劇薬でもあるのでその使い方を学ぶわけです。

職場のコミュニケーションの重要性

こうした職場のコミュニケーションの破綻を防止し明確で漏れのないメッセージを伝え、問題解決と意思決定のしかたをラポート（相手と心を通わせること）と信頼関係（トラスト）の中で行うことができるようになるなどのメリットがあるとされます。

筆者の経験では、これにより対人関係でのストレスを低下させたり正確なフィードバックを与えたり受取ったりできるようになり怒りの処理や対立の解決に役立ったと評価できるものです。特に日本企業では等質なムラ社会であるのでこうしたスキルを意識的に駆使できるようになると一層の交渉力アップとコミュニケーション能力の向上に大きな力を発揮できると思われるます。特にグローバル化した経済の中では交渉相手が外国人であることも多く、こうしたスキルは必須であると思われます。それなのに十分な訓練がなされているとはいい難いところに問題があるのです。

対人関係の技術の重要性

こうした対人関係の技術は、日本企業が最も軽視しているものでしょう。前述のチーム・ビルディングと組み合わせれば、さらに効果は増大すると思われます。新人のみならず中堅層やベテランにとっても意味がありさらには職場以外でも、家庭やその他の組織においても意味を持つ方法論です。その意味で、経済人モデルの人間のみならず、社会人モデルの人間にもまた自己実現型人間にとっても有意義なスキルだと思われます。

ミルグラム実験とは、1962年、米イエール大学の心理学者、スタンリー・ミルグラム（Stanley Milgram）によって行われた権威者の指示に従う人間の服従性を研究するための実験。1963年にアメリカの社会心理学会誌『Journal of Abnormal and Social Psychology』に投稿された。

俗称としてアイヒマン実験（Eichmann Experiment）あるいはアイヒマンテスト（Eichmann Test）とも呼ばれ、この実験の結果示された現象をミルグラム効果

第二次世界大戦におけるホロコースト研究の一環として、1961年に逮捕されたナチス高官のアドルフ・アイヒマン（Karl Adolf Eichmann）の裁判を受け「アドルフ・アイヒマンとその多くの部下達は、単に上官の命令によって虐殺をおこなったのか、彼等を共犯者と呼ぶことが出来るのか」という疑問に応えるべくして行われた。