組織の変革とチームビルディング

 
組織の変革は、一人のトップ、リーダーによって成されるものではありません。また、チームワークの重要性は皆、頭では理解しているものの、それは決して何もしないで自然に醸成されるものでもありません。したがって、前回述べたようなチームビルディング野外演習も含めて、チームビルディングを目的とした具体的な試みに意識して取り組むことが重要になってくるのです。実は、チームメンバー個々の性格についての認識をしておくこともチームプレーをするときには非常に重要な要素です。こうした個性分析手法は単に興味本位に取り上げられることが多いし、日本では他人に自分を知られることを忌避するという強い性向があるので、嫌がられることが多いのが現実です。

多国籍チーム・ビルディング

しかし、考えてみてください。グローバル化のさなかで外国人と伍して結果を出していくには、こうした多国籍チームでのチームプレーが不可欠です。そしてたとえばマイヤーズ・ブリッグス分析などのようにMBAクラスでも普通に分析されているチームメンバーの個性理解をしないでおいて、徒手空拳で戦うことは戦略的とは到底いえない、と思います。また、各人の個人史、たとえば生い立ち、経歴、背景を知り合うことも1つでしょう。これらはチームメンバーの個人個人をよく知ることを目的としており、それがチームビルディングの前提となるわけです。これがどうも日本人には苦手なんですね。お互いに「深く」知り合うことに対して日本人は及び腰です。

オフサイト・ミーティング

また、典型的な手法としてしばしば行われるのが、10～15人の幹部がオフサイト（社外）で数日に渡り合宿ミーティングをすることがあります。ミーティングでは組織の抱える問題や今後の戦略などについて率直に意見を述べ合うのです。夕食の際には個人的な事柄について話し合って相互理解を深めることもプラスですね。その際、先に紹介した野外演習を併せて行うことも効果的だというわけです。メンバーの異動によってメンバー構成が変わった場合は、その都度このような機会をもつアクションを取り続けることが重要となる。問題は幹部が多忙で、スケジュール調整が極めて困難であることでしょう。しかしながら、それは根本的には、関係者が組織の変革が真に重要であると考えているか、そしてそのためにチームワークが必要と考えているか次第なのです。

日本企業はチームプレーが本当に得手か？

従来、個人中心の欧米企業と比べて、日本企業ではチームプレーが重視されてきたといわれます。確かにこれまでの成長過程において、製造プロセスをはじめ、日本企業のチームワークが成果を挙げたのも事実かもしれません。しかしながら、ある種同質社会の甘えからか、徐々にチームワークのための「手法」あるいは「技術」を意識しなくなってきてはいないでしょうか。

最近、日本企業は金融をはじめとして、生き残りをかけた産業再編の結果、合併が相次いでいます。また雇用の流動化に伴って、今後外部からの人材の登用も徐々に増える兆しを見せています。このような中で、特にM&Aの世界では、異なるカルチャーを有する幹部間のチームビルディングが極めて重要になってきています。そういう問題意識の下、今一度チームビルディングのための具体的取り組み、手法を考えてみる必要があるのではないでしょうか。

リーダーシップ論で世界的に著名なジョン・コッター教授はさまざまな企業例をもとに次のように指摘しています。「変革を推進する幹部による強力な連帯チームの形成なくしては、企業を変革する試みは挫折する」。

2010年はチームビルディングとリーダーシップの問題が大きくクローズアップされるのではないか、と思います。

あるグローバル企業では、シンガポールで、日本を含むマレーシア、インドネシア、タイ、中国、香港、ベトナムなど東アジアの各国現地法人のN02およびドイツ、フランス、英国人を集合させて、チーム・ビルディングを目的として、一日かけて野外演習が行われたことがあります。かの有名な米国のウエストポイントでも士官候補生にチームワークの重要性を印象的に植え付けるために数週間に渡って集中的にさまざまな野外演習を行っているというといいますし、ペンシルベニア大学ウォートン校MBAのクラスでも同様のコースがあるといいます。今や座学でケーススタディ中心にスキルを教え込むMBAクラスはクラシックになっているのかもしれません。

実際の屋外チームビルディング演習

我々の行った野外演習のいくつかをご紹介しましょう。

第一は「くもの巣(spider web)」です。二本の立っている木の間をロープでくもの巣状に壁がしつらえてあります。グループの各メンバーがそれぞれ異なるくもの巣の「穴」を選んで、身体がロープに触れずに反対側に全員通り抜けるようにトライする。全員で誰がどの穴をどのようにしてくぐり抜けるかの作戦を打ち合わせし、実行に移すというゲームです。これは実際やってみると、グループ全員で思考しても思考錯誤でなかなか難しいのです。一度触れたロープは通れないというルールが追加されると尚更です。高所のクモの巣の穴をどうヒトを通すのか、これは難しい！

第二は「壁登り（wall climb）」。4メートルの壁を一人ずつ順番に登り、グループで一人でも多く登るようにトライする。先に登って引っ張り上げる人、下から押し上げる人などの役割分担を打ち合わせし、実行に移すというわけです。実際は壁にホールドがあるので、それに体を預けて自分の力で3点支持で上昇していきます。これが、地上15メートルで（つまり地上でなく高い構造物に壁が造りつけられている）行われるので、高度感が十分あり恐怖感を克服することが大切。

第三は「綱渡り（rope walk）」。木と木の間10メートルに吊るされた高さ8メートルのロープを綱渡りする。命綱をグループのメンバーが手に持っているとはいえ、恐怖心との戦いである。グループの仲間を信じて平常心を保てるかがポイントになる。実施にあたり、この綱には交差した板が20枚ぐらいついているのです。真中を渡ればロープの綱渡りですが、板がついているので、少し踏み外すと板全体が大きく揺れるため全員で渡りきるのは至難のことです。

この他、全員目隠しして声を掛け合いながら、大きな輪になったロープで正五角形を作るといったゲーム（pentagon）、1つのシーソーの上に8人全員がバランスを保ちながら立って乗るゲームなど、さまざまなエクササイズを経験するわけです。

それぞれの演習が終わると、その都度コンサルタント会社のファシリテーターと共にグループ全員で反省、評価が行われる。私の場合は、それがビデオに収められ、翌日主要場面ごとに上映されてリーダーシップの課題や問題点良かった成功要因などをみなで議論します。

第一にチームの目標・ゴールは明確で全員にシェアされていたか（Goals）。
第二にチームメンバーの役割・責任の分担に問題はなかったか（Roles）。
第三に作戦の意思決定のプロセスは円滑であったか。問題解決に向けたメンバー間のコミュニケーションはどうか（Process）。
第四に個人間の信頼関係はどうであったか。オープンで柔軟であったか（Interpersonal）。

これらの各々について各人項目ごとの評価を五段階で出し合い、具体的にどの場面でどういう問題があったかを議論し合うわけです。これら4点の頭文字をとった「G・R・P・I」は一般にチーム活動を評価、改善するために有効なフレームワークとして用いられています。今後自分の組織におけるチームワークのチェックポイントとして活用できるものだというわけです。

野外演習においてはさまざまな種目の演習をこなしながら、このようなプロセスを繰り返して一日を過ごします。終わった後は全員で飲み食いします。すると自然にチームワークの重要性を体感し、終わった頃には以前にはなかったグループの一体感さえ味わうことになるのです。このようなシステムは専用の野外施設を持ったコンサルタント会社がビジネスとして運営しています。聞くと、欧米企業からの顧客ニーズが高いそうである。また、年齢層は決して若い層だけでなく、企業幹部による参加が多いことに驚かされます。組織の変革期には経営幹部間の上層部のチームワークが欠かせないというわけです。

チームアップの意味

マネージャーの立場にたつと、人はチームメンバー（他人）のモチベーションを理解しそれにポジティブな影響を与えようと他人のビヘイビアや思考様式を学習し理解し影響力を行使しようとします。このときがチームアップの「スキル」を身につける絶好の機会となるといえるでしょう。

欧米のブローバル企業では、これは「スキル」（＝技術）だと考えます。　つまりチームワークは自然発生的なものではなく、意識的に学習し構築するものと考えているのです。会社の研修もそれに生かさない手はないといえます。人事部のできることはその手助けを組織的に行うことです。一人の力だけでなく、チームの力をさらに引き出せるような体験を積み上げることでチームとしても６感、つまり「（ヒトが生きがいを感じるには）充実感、成長感、達成感、使命感、貢献感、存在感の６つの全ての要素」を体感することが必要となります。それによって、チームメンバー個人の6感がチームの6感に重なる瞬間が、チームアップのときといえます。

チームビルディング

実際に私が経験してみたところでは、外国での本格的チームワーク訓練では、必ずびっくりするほど困難な（相当スリリングで「危険な」というかあるいは一見すると解決不可能な）目標が提示され、一定時間内で答えを出すことが求められることが普通です。（もちろんその場で参加しないという選択肢もある）。　

その困難さをチームとして克服するために、徹底した情報共有によって何が問題でどう解決したらいいかを効率的に（短時間で）議論し、決めること、そのときに自由な意見交換をすばやく行い新しい発想を展開してみて、それをやってみることに決定（合意）し、次にチームの中で「役割を決める」「自分の役割を反芻しそれを自分自身思い切って最善の努力をする決意を固める」、そして、「やってみる！」、やってみる中で「できない」人をどうサポートしてチームとしての結果をだすことにもっていくか、自分でサポート行動（声がけする、指示する、手を貸す）する、チームとしてのやりがい（達成感）を共有する、という展開をたどるのが通常のプロセスです。これで６感（充実感、成長感、達成感、使命感、貢献感、存在感）そのものを実体験できるわけです。

多くは自然の中で、専門訓練を受けたチューターの助けを借りながら非日常世界の中でのリスクを共有するエクササイズをチームごとに実施しますが、そこでまだ見知らぬ社員同士が相互に関心をもちあい（そうせざるをえない状況下に追い込まれるというべきか。）仕事場では知らなかったお互いの性格や能力、行動傾向をかなり赤裸々に知る契機になり、知ることが「コミュニケーション」の土台となるわけです。これは屋外だけでなく、屋内でも行うことがあります。屋内でもさまざまのトリックを使って実体験できる工夫された優れたノウハウがあるのです。

マネージャーとは

マネージャーは、チームの中にあってスケジュールを管理し、揉め事の相談にのりそして解決し、チームの目標を期日までに確実に実現する、それが役割です。

マネージャーは、「できるところで満足し」問題が発生しても「なんとか切り抜ける。」それが期待される役割です 。そこにはリーダー的役割は必ずしもふくまれていません。たとえば 「結果を極大化すること」だとか、目標をはるかに超える不連続の革新をめざすイノベーション実現の役割はもっていないといってよいのです。（ヘンリー・ミンツバーグ教授、カナダ・マクギル大学）　

同教授によれば、

● マネージャーの職務はジョブ内容に関係なく類似している。
● マネージャーの仕事の大部分は記述可能である。
● とはいえ、マネージャーの仕事の大部分は挑戦的で、プログラム化できないが、どのマネージャーも任務遂行の期限と義務を負っている。
● マネージャーはジェネラリストであると同時に専門職でもある。
● マネージャーのパワーの大部分はその情報から生まれている。
● マネージャーの仕事には科学的法則が存在しない。
● マネージャーは皮相的になりやすい。
● マネージャーは一種のループの中にいて、マネージャーとしての職務の圧力が活動の断片化と口頭によるコミュニケーションの重視をやむなくされている。

というわけです。
そこではマネージャーの10個の役割として、【対人関係】フィギュアヘッド、リーダー、リエゾン【情報処理】モニタリング、周知伝達役、スポークスマン、【意思決定】企業家、障害処理、資源配分、交渉者 があるとされています。

エンパワーメントとは何でしょうか

主として２つの意味があります。
① 　企業の中での個人の生き方について内発性を重視する考え方です。たとえば、個人が自分自身の力で問題や課題を解決していくことができる社会的技術や能力を獲得することです。具体的には、個人の社会的機能を本人自身の内発的な動機により向上させ社会生活に反映することまたそれらを促す支援方法を言います。（広義）
② もうひとつは、企業組織の中で、末端の担当者に権限を委譲したり、付与したりすることを意味することもあります。ＭＢＡでは管理中心に者を捉えるので、こちらの意味に捉える事が多いようです。具体的にはこのエンパワーメントによって各担当者は自分の判断で顧客ニーズに即座に対応することができるようになり、いちいち上司の指示を仰ぐ必要がないから、即座に顧客の依頼に対してすぐに柔軟に対応できるというメリットがあるというわけです。また、従業員にとっては自分の責任が増える分、常に自身の能力向上に努めるという副次的なメリットもあるのも事実です。（狭義）
このようにエンパワーメントには二つの異なった意味があるので注意が必要です。

そもそもエンパワーとは何だったのでしょうか。

もともと、このエンパワーということは、ソーシャルワーカーの言葉でした。生きる力をはく奪されたような人にその本来の力を発揮できるように支援することだったのです。その意味では、エンパワーメントは、むしろメンタルヘルス面での側面支援という感じの語感があります。

それは昔、20世紀初頭において、曖昧模糊たる人間よりもきちんとした機械的システムの優位性を企業内で指摘したテイラーから始まった人間軽視・機械システム重視の考え方を転換し機械システムよりも人間優先を主張した思潮がエンパワーメントの考え方の背景になります。人間優先という考え方が基本ということです。その意味では、寄り添って支援する、という考え方ですから、②のように権限移譲という結果には当然には結び付かないのです。

エンパワーメント　イコール　権限移譲　だとした場合の問題点

しかし、実際は、権限移譲という「上から目線」の管理行動が、このエンパワーメントという考え方で補強され、正当化されたわけですが、実際はこのようにエンパワーつまり権限移譲するとよいことばかりで、現場では全く問題がないというわけではありません。

権限移譲のデメリット
１．顧客サービスレベルの不均衡
→顧客対応は各担当者に一任されるため、担当者によってサービスレベルに不均衡が発生する可能性があります。
２．困難な組織コントロール
→組織の管理機能を必要以上に取り除いた場合、組織としてのコントロールが難しくなるとはいえます。
３．不適応社員の発生
→全ての社員が自分の権限で決断し、顧客サービスを実施するのを得意とする訳ではありません。このような社員にとって権限委譲は必要以上の負担となり、生産性低下の原因ともなるともいわれています。

この意味で、権限移譲に伴う問題を回避するには以下のような手段を同時にこうじておくことが　組織を維持するには重要です。

１．加点主義的人事評価システムの構築
→ポジティブなミスが起きたとしても、そにに対する上司としては寛容な対応をすることを組織全体で認容する。
２．研修などによる社員教育の徹底
→常に社員全員のレベル向上に努める。

より根本的問題としては組織の管理機能を必要以上に取り除いた場合、組織としてのコントロールが難しくなるという問題があり、異質なことをする人を簡単に容認したり、最低限必要なことや顧客サービスとして求められる基準についてもエンパワーメントとして内発的設計と自主的実行にまかせてしまうのだとすると、いくら人間優先でも、期待される企業行動・価値は実現できないことになる、という根本問題をはらんでいることに留意する必要があるでしょう。これが人間論と組織論との違いといえます。

だれでも一度は営業担当者の経験があれば、少しきわどい事例にぶるかるケースはかなりあるでしょう。今まで一度も営業を経験したことがないからといって、同僚のぶつかる様々な問題を自分には無関係だからどうでもいい、と考えるヒトがいたとすれば、それが会社組織の一体的運営の大きな阻害原因となります。営業担当者が日常の営業活動の中でさまざまに直面するシナリオの中で、どのような動きをすべきか、頭を悩ませる事態・いわゆる問題事態（ここでは、これを「シチュエーション」といいましょう。）は少なくないのです。

では具体的に考えてみましょう。「シチュエーション」は、営業担当者の所属する組織の中で起こることですから、組織としてそれをどう取り上げるべきかという問題と、その場面に遭遇した同僚や先輩など所謂職場で、どのように対処するのか、そしてなにより、当事者である営業担当者個人としてはどのように行動するのが妥当なのか、それをしっかりと研究してみましょう。

「シチュエーション」No．１　

『営業担当者Yさんは、交渉で価格を最善のものにしたかったので、原価構成について交渉相手に理解を求めようと思い、Y」さんは交渉相手の購買担当者に対して、「この製品の人気は高いので、生産設備は非常に高い稼働レベルにある」と営業トークを展開しようとしています。しかし、実際には稼働レベルは低いのです。』

→これはYさんのちょっとした嘘ですね。これ以上値下げできないということの理由をわかりやすくいいたかったのです。それに売れているということを強調して、値下げできないのですともいいたかったのですね。

→しかし、これが組織的として上司から売り方として指示があったら、また、そういいなさいとは指示されなくてもそういうものありだよね・・・と示唆されていたらどうでしょう。嘘を入れることは何らかの事情でバレタときに一気に信頼を失います。たとえ顧客に損害がでなかったとしても。アー話が違うな、というだけでも信頼はなくなります。営業部課全体の会社ぐるみの信頼の問題になりますね。

→上司からの指示がなくてもこういう小さなウソや都合のよい話を作って説明につかったら、どうでしょう。嘘も方便ですから、かまわないでしょうか？

部長や課長はこうは絶対言わないけれど、担当者としてはこの位の話を作っても、マアいいか、という感じもします。しかし、そのうちどの程度の嘘をいっても大丈夫なのか、自分でもわからなくなってきます。嘘の巾と重さを自分でコントロールできなくなって、これくらいのことなら言ってもかまわない、ということになりかねないのです。それがバレタとき、お宅の社員はこういうことをいうわけ？と顧客に居直られたら最終的に組織に及ぼす影響度合いは大きいことになります。とくに新人営業パーソンは調べないでマアいいやというのでこういう他愛もないウソをついても契約がとにかく取れればいいということになりかねません。

→本当は会社の営業状況もふるわず全く売れないので倒産寸前だったときはどうでしょう。これは詐欺まがいの行為になってしまいます。本当に倒産寸前だということを認識していたのに、押し込み販売の手口としてこういうことを言ったとしたら詐欺罪該当でしょう。

→では、どうすべきでしょうか。

売り方についてのコンセンサス、つまり売り方のプロセス、トーク、クロージングについて、どのようにするのかについて営業部課の中で共通理解をしておくといいと思います。実際ロールプレイをやってみて、どこをどう押さえて売りまでつなげるかを実際の経験などをいれてトレーニングします。実はこういうトレーニングをしない営業部課も多いのです。売上目標だけでは現場は疲弊しどう動いていいのかわからないと、こういう問題行動を起こすのです。目標とそれに至るシナリオを共有することですね。その中で、問題事例についてもチェックしたり想像したりしてみるのも「パワートレーニング」として有効です。職場で先輩などがこれをファシリテートしてみるのです。それが職場のリーダーシップです。

→このパワートレーニングの良いところは、他の上手くいった事例を目の当たりにして自分のものにできることです。このような嘘をいわなくても値下げ対処の方法をどうするか、それを共有することですね。これをベストプラクティスの共有といいます。結果として小さな嘘をいう必要もなくなります。もしコンプライアンスの掛け声だけでそれが達成できるとコンプライアンス部が考えていたとしたらそれこそ念仏だけの実効性のない掛け声ということになりますね。

今日の日経報道について

2009年9月7日、「テルモ、チーム単位で業務改善　開発など課題設定」との日経報道によれば　テルモは課やプロジェクトチームなど小集団ごとに業務内容を見直し目標管理する制度をこのほど導入したとのことです。

個人で目標管理していた従来制度を改め、５人前後のメンバーが共同で中期目標を定めて運用します。テルモは医療機器の大手で、先進国の医療費抑制策などで経営環境が厳しい状況です。業務遂行の責任を現場に与えることで従業員に意識改革を促す狙いがあります。

　本社や国内の営業部門と生産拠点で働く約4500人が対象。生産ラインや、製品の開発や設計、臨床試験にかかわるプロジェクトチームなど業務単位ごとに約650の小集団を設けました。小集団ごとに課題や改善策を設定してイントラネットで全社に公開。他部署からも評価を受けられるようにした。将来は人事評価制度に連動する仕組みにする方針。(07:00)

戦略人事の考え方

「人事は戦略実現のためにある」という戦略人事の考え方がいかに現代の企業組織にとって重要かは、この場面にも表れています。

なぜか？というと、そもそも戦略なんて当社にあるのか、という根本疑問だとか、たとえ戦略なるものがあったとしてもそれはシナリオにすぎず机上の空論で、そんなもので人事が動かされてたまるか、という反発がありがちです。人事部長も、本音としては、人事は聖域、触ってくれるな、中立で独立なのだから、という気持ちがあるように思えます。

「開発マネジメントは戦略に従う」

ところが、経営企画室という部門では、まったく正反対の考え方をするものです。つまり、まず事業戦略ありきで、その達成のために必要な人材を手配する、場合によっては、組織（ここでは体系的な指揮命令系統を定めた組織図やチャートのことをいう。）を変更することさえもいとわない。組織は「存在するもの」ではなく、「設計するもの」なのだという考え方です。朝令暮改にみえても、また、毎年組織変更するのでも、よしとする柔軟で目的的な考え方です。

今回取り上げたテルモもその一例です。

多くの企業の場合、研究開発プロジェクトを社内にいくつも抱えることが普通でしょう。そこで今何が起っているのでしょうか？

それは「内部の生存競争」です。つまり、複数の事業部門が多数の別々の開発プロジェクトを同時に走らせているのが現実。　しかも、5年計画で今始めたばかりで海のものとも山のものともしれない「種まきプロジェクト」のものから、3年計画の最後の年でもう実際販売がスタートした「収穫期のプロジェクト」まで、多種多様のプロジェクトを抱え込んでいるという現実があるのです。

当然、各プロジェクトは社内で予算と人材を「奪い合いながら」成果を出す必要に迫られる。（テルモ経営企画室佐藤慎次郎氏　日経2008年1月16日「十字路」）

ところが、経営企画室の認識としては、革新的な技術開発や事業開発をにない、引っ張ることのできる有能な人材はどの企業でも限られていると考えています。それならその有能なる人材をどこに重点配置するかについて、意思決定しなくてはなりません。そこで、カネを配分するようにヒトも配分する必要があるわけです。ヒトに仕事をあてはめるのではなく、仕事に合わせて、意図的に「動かす」つまり戦略にあわせて人事を取り仕切るというわけです。だから、戦略が人事を決めていく、と考えることになります。

そのような予算・人材の奪い合いの中では、「開発マネジメント」つまりこれら全体を「ポートフォリオ」として認識し、各プロジェクトに「適正な人材と予算を割り当てる」ことが戦略実現のカナメとなる。誰かが割り振りを決めなくてはならないのです。まさに、「開発マネジメントは、戦略に従う」といえるでしょう。今回のテルモの人事制度の改革も、2008年度に予定されていた戦略の実現に他ならない、と思います。

プロジェクトチームが企業組織全体のカルチャーを変えることがある

このような「チームによる活動」の成果は、企業の組織全体のカルチャーを変化させることがあります。

たとえば、部門間横断で各部門からメンバーが選出されるような、クロス・ファンクショナルなプロジェクトチームの場合、その成果物や開発した新サービスなどがその他の関係部署に明確にかつスムースに受け渡され消化されることが必要です。

プロジェクトチーム自体、小さなバランスト・スコアカードなのだ

プロジェクト内においてこうしたinternal customerを予めとりこんで事後のフローを適切に効率よく完結できるように手配しておくことが肝要です。すなわち、プロジェクトそれ自体の遂行がinternal customer focusになっているかどうかを検証する必要があるのです。

ところで、Customer focusは顧客視点です。それは、財務の視点、内部処理の視点、育成の視点とともに、企業の４つの視点のうちのひとつです。つまり、プロジェクトの遂行それ自体じつはBalanced score card（financial, business reengineering, customer focus, self promotion）の実践にほかならないのです。

世界で一番簡単な「チェンジマネジメント」とは。

従って、こうしたクロス・ファンクショナル・プロジェクトの成功は既存組織やヒエラルキーを変革するchange managementそのものといってよいでしょう。まず、これでチェンジマネジメントつまりマーケティングや商品、事務ワークフローなど従来とは全く異なる高みをめざすイノベーションを実戦で実践すること、それがプロジェクトチームの編成の妙であり、その成果なのです。

またそのクロス・ファンクショナル・プロジェクトが仮に失敗してもそれから何を学ぶかそのフィードバックの余裕をもつべきでしょう。それだけでなく、プロジェクト途中においても常に失敗リスクについてのリスク分析とExit Planなどのリスクマネジメントをどう行うかについての準備もしておくべきなのです。これらもチェンジマネジメントの実は要諦なのですね。それをまず小型な部門間横断プロジェクトで実行し、やがて、その成果が全社に波及していくというプロセスこそが、チェンジマネジメントそのものだといえるのです。

まず、チーム・ビルディングの外部研修が終了して、実際の職場に戻ります。そして、自分たちのエネルギーをシェアしたエクササイズやセッションに基づいて、新しい気持ちで仕事をスタートさせます。そのとき、せっかく話し合い、せめぎあったプロジェクトや進捗具合に関し、チームメンバー間のインプットと調整ができるように後からレビュー・ミーティングを開くのです。

失敗の原因とは

もしメンバーがうまくフォローできなかったらお互いによく状況を吟味しあうことが必要です。なぜなら多くの失敗原因はそのメンバーのパーソナリティーのせいではなく、何かの成果物やサービスを提供するときにどのようにすべきかについて具体的な合意に達していなかったためにおきた遅れや間違いであることが多いのです。つまり、あくまで外部研修でのエクササイズやセッションはきっかけにすぎません。

信頼感が全て

オフィスに戻ってからのフォローアップとは、実は、以上のような具体的なチームワークに（精神的な信頼感を）生かすことをいっているのです。そのために、プロジェクトチーム全員でレストランを借り切りランチを一緒にとったりスポーツ大会やテーマパークに遊びに行くということも意味があるでしょう。会社（人事部）はこのようなactivityには惜しみなく金銭的補助を出しスポンサーになることも大切です。

チームへの報償を出しましょう

そして最後にうまくチームが機能してチームとしての結果を出したときには何らかの形で会社として公式にrewardするとなお良いのです。こうしてteam-buildingは完結します。これを会社全体の人事制度と同時並列させれば「社会人モデル」としての企業人にも対応できるのです。さらに、Performance Management Systemや３６０度評価システムとも連動させればもっと効果的でしょう。

欧米ではチームアップに、さらに「Fun」という要素が加わります。職場は楽しくなくてはなりません。その意味では、欧米で広く行われているteam building exerciseはもっと広く紹介されてよいし、その知恵を利用するべきでしょう。

チーム・ビルディング研修のもつ問題点とは何でしょうか。

ただし、非日常の世界に身をおいてオフィスを離れて研修やエクササイズを行うときには特に注意が必要であることは確かです。

なぜなら、第一にその企業の人事制度が個々人のパフォーマンスのみをReward（報酬）の対象としている場合、チームとしての評価がない、という制度であったとすると、このようなチーム意識の涵養を趣旨にするTeam building exerciseは、無意味どころか、矛盾の誤謬を犯すことになってしまうからです。

第二に、筆者の経験でも、いざいつもの職場にもどってからのフォローアップがないとむしろモラルダウンし組織にとって有害になることさえあるという事実です。セッションの饗宴のあと職場に戻ってその職場の雰囲気やモラールがアップしていなかったとしたらどうでしょうか。無意味なエクササイズに参加させられたことに対する批判や不信感をつくりあげてしまうのです。

特に最近顕著なリストラやコストカッティングの最中では、一人の責任は拡大しています。それなのに、やみくもにteam building のためのteam buildingを行うことは、むしろ無用な反発を招くだけだといってよいでしょう。

チームビルディング研修の問題点解決法

ではどうすべきでしょうか。

エクササイズやセッションを開始する前にこれから職場で構成しようとしているチームと同じメンバーにチームを構成させることが第一の解決法です。

部課横断のプロジェクトチームを作る目的なら、いっそのこと、そのメンバーそのものをエクササイズやセッションのメンバーに固定すべきでしょう。そうして初めてチーム・ビルディングの成果を共有できインパクトをそのまま職場に持ち帰り長続きさせることができるのです。

また、営業部隊のプラン作りのように、実際の日頃の業務上の課題解決に直結するようにオフサイト・チーム・ビルディングのエクササイズ課題達成を仕向けるのもたいへん効果的です。