経営者を社内育成できるか？という課題

経営者を社内育成し、次世代リーダーを育成する、と言われることが多いですね。たとえば、アサヒビールにおける「アサヒスーパー塾」から「経営者養成塾」への進化（リクルートワークス研究所） によると、次世代リーダーの早期選抜を狙い、2000年からアサヒスーパー塾を実施してきた同社は、2004年からその進化形態である経営者養成塾を新たに開設したといいます。なぜ「進化形態」かというと、かつてのアサヒスーパー塾では600人規模だったものを、経営者養成塾では年間10数名とし、年齢も「３０代のアサヒスーパー塾」から「４０代の経営者養成塾」とし、よりマネジメントに直結するように設計したのだからだというわけです。

サクセッション・プランニング

アサヒスーパー塾のようないわゆる「社内大学」のような取組は、意外と多くの大企業ですでに実施されています。ソニー・ユニバーシティや富士通ユニバーシティも同様です。将来を嘱望される若手を選抜し、マネジメント理論や戦略、企業DNAを共有することが目的なのです。

そこでのゴールは、「アティテュード」（振舞い方）（ソニーの場合）や「人間力」の増強（富士通の場合）、エンゲージメント（企業への帰属意識）の強化（マクドナルドの場合）などです。つまり、このようにさまざまな表現で示されるようなマネジメント（経営層）としてそれに相応しい能力開発が目的だということになります。

もし、今、社長がもし急死したら？

今述べたことは長期的なサクセッション・プランニングという意味ですが、短期的には、現在のトップが急死したり、突然の不祥事発覚により取締役会が機能不全となったときの経営後継者の指定という、もうひとつのサクセッション・プランニング課題というものがあります。たとえば、マクドナルドでは2004年の年頭にグローバルのトップが急死したとき、4時間後にはナンバー2であった者が新しいトップと決まり、そのとき実際には世界中に 24人の候補者がおり、その中からナンバー2が新たなトップとなったといわれています。

部長が今出張中に事故死したら？

同じことは部長レベルでもいえることです。そして、社長や部長みずからがこの答えを持っている必要があるのです。これは、グローバル企業ではよくみられる人事戦略（（注）「戦略人事」ではない。）上の現象で、日本企業では非常に意外な拒否反応が多いようです。外資系会社の社長に転職後にすぐ最初の本社トップ面接で、「あなたの最初の仕事はあなた自身のサクセッションプラニング、つまり後継者選びですよ！」と言われて度肝を抜かれて、もう早くもクビか、とショックを受けた、という笑えない実話もあるくらいです。

しかし、昨今会社法上の委員会設置会社の機能やCEOの選定プロセスの明確化という「企業ガバナンスの観点」からも、この部分はもっと光をあてていち早く日本企業においても「常識化」させるべきことがらと思われます。

要は、人事として誰がCEOに相応しいかということというよりも、むしろ手続のデュープロセス（正統性確保）とコンティンジェンシープラン（危機管理計画）としての意味が深くなるということなのです。

戦略思考と組織文化

戦略ということばは、政権交代で国家戦略局という役所ができたことで、それなりに市民権が得られているようでもあり、実は戦略なんて大げさなことを言うという揶揄する人々もいるというように、日本社会ではプラスイメージに捉える人とそうでない人に２分されるようです。
戦略は戦争遂行のための手段というオリジナルの意味がありますが、ここでは、ある目的達成や成功のために必要な手段をそろえることとどうしてその成功という結果が見込めるかのロジックを説明することをいうと定義しましょう。

グリーン革命と戦略思考

「グリーン銘柄」という言葉がありますが、いわゆる環境関係の株の銘柄ですね。これが環境関連株として最近日本でも高くなっていますが、そう単純に株高人気の背景に環境だけを見ていて果たしてよいのでしょうか？
たとえば、世界的に特に注目されている、「地球温暖化防止」、「水資源の確保」の観点から、ディーゼルエンジン、原子力発電所、海水淡水化プラント、水処理の関連銘柄が挙げられることがよくあります。アメリカでも同様で、太陽電池大手のファースト・ソーラーとか、電気自動車の電池関連でのリチウム大手のA１２３システムズなどは連日大幅値上がりしているようです。
しかし、このようにグリーン銘柄に関心と期待が高まっているのは、米オバマ政権が「グリーン革命」を標榜していることが大きいことはいうまでもありません。でも「グリーン革命」を最初に言い出したのは、ご紹介するこの本の著者トーマス・フリードマンです。彼は言わずと知れた『フラット化する世界』の著者であり、過去に3度のピュリツァー賞を受賞している筋金入りのジャーナリスト。

その主張は、もはや「グリーン革命」は不可避であるということです。その背景としてフリードマンは5つのファクターを挙げています。

　具体的には、

（1） 途上国で急速に増大するミドルクラス人口（ミドルクラスが求める生活レベル向上が招くエネルギー消費の膨張をフリードマンは「アフルエンザ」と呼ぶ）による膨大なエネルギー消費量の増大、
（2） 化石燃料への依存が招いた産油国と石油独裁者への富と権力の集中、
（3） 温室効果ガスを原因とする気候変動の激化（フリードマンは「地球惑乱」と呼ぶ）、
（4） 生物多様性の激減に対する種としての人類の責任、
（5） 主としてアフリカ大陸に住むエネルギー貧困層の悲惨に対する責任

という5つです。

この「グリーン革命」の成功のために、オバマ政権は積極的に補助金や公的融資を設けるなど「国ぐるみ」で環境関連ビジネスを支援しているわけです。なにも米国だけでなく、欧州各国も環境関連企業への支援策を強め、日本も太陽電池への補助金をあわてて復活したという事情があります。

戦略の違い

２００９年９月２４日に国連環境計画（UNEP)が日米欧に中国と韓国を加えて１３カ国の通信簿を発表。その結果、環境分野に投じた景気対策のシェアは、韓国が首位で７９%、１２位の日本は６%というわけで、国家戦略の違いがハッキリ浮き彫りにされた現実があります。自民党政権下での環境投資は戦略的でなかったと言えるでしょう。ここで重要なことは、環境投資をすることが、この１００年に一度の不況下における社会投資にほかならず、それをすることで、雇用創出効果をもたらすという結果を意識して投資をすることが「戦略」だ、ということです。真の目的は、景気対策あるいは雇用対策ということです。この点、米国は環境対策・投資が雇用対策であることを明確に認識・自覚したうえで、そのための手段を考えていますね。戦略とは、ある目的達成や成功のために必要な手段をそろえることとどうしてその成功という結果が見込めるかのロジックを説明することをいうと定義しましたが、まさにそれがあてはります。
実際、米国太陽エネルギー協会によれば、環境産業が生み出す国内雇用は２００７年の９００万人から２０３０年には３７００万人に拡大する見通しを明らかにしているのです。米下院が温暖化対策法案を可決したのはこの６月ですが、そのときオバマ大統領は、「勘違いしないでほしい。これは雇用創出法案なのだ。」と言明したのです。つまり、米国が環境保護を重視するのは、エネルギーの海外依存を弱めたり、国内産業を振興するという戦略的狙いがあるのです。

ところが、日本では、国連総会で新しく政権を勝ち取った鳩山首相が２５%削減目標を打ち上げて拍手喝さいを浴びても、まだまだ「環境産業の育成を梃子にして実体経済の底上げを図る」というシナリオつまり戦略は描けていないようです。これにより経済のパイを広げてマクロ経済を大きくするという戦略を描き、その中で雇用創出策、雇用不安を抑える広い意味での安全網を国として用意していく、そしてそのシナリオを説明する中で、」国民にそのロジックを簡明にしめしていくことが「国家戦略室」に与えられた使命ではないか、と思われます。つまりこれが日本の成長戦略というわけです。（日経２００９年１０月１５日「雇用はつくれるか（下）」同趣旨）もっといえば、日本のエネルギー・経済保障のために環境保護の取り組みが必要だということです。

日本ではなぜ戦略が生まれないのか？

では、日本ではなぜ戦略が生まれないのでしょうか？

この問題は、実は日本人のマインドセットに原因があると思います。たとえば、ある識者は、温暖化ガスの２５%削減率は「欧米よりも格段に高すぎて、まして生活者も交えた国民の議論を経てきめられたものでもない」ので「それを早々と国際公約とは性急に過ぎないか、せいてはことをし損ずる」として不適切だ（吉田春樹氏日経２００９年１０月１４日）というコメントが代表例です。ここでは、国民の議論を経ていないからよくない、という評価なのです。

しかし、このような「和と持って尊し」の考え方では、合議がすべてということになり、政治のリーダーシップが発揮される場面はなくなってしまいます。もし吉田氏一人が反対すれば合意ができない、つまり９人が賛成していても１人が反対すれば物事がきまらないのが日本社会なのでしょう。日本人のメンタリティからすると、どうしても独裁的なリーダーは嫌われるのです。そしてそのうち「時間が解決する」ということで残りの独りもいつのまにか賛成にまわる、あるいは反対を不問に付すということで「和」が達成されるプロセスです。ところが、反対というなら、それではなぜ２５%削減が不当なのかというロジックはいっこうに示されないままです。反対の理由はロジックに対してではなく、「和」をもって尊しとしていない、「国民の議論を経ていない」というただそれだけの理由なのです。

ところで、戦略とは、ある目的達成や成功のために必要な手段をそろえることとどうしてその成功という結果が見込めるかのロジックを説明することをいうという定義からすると、そもそも吉田氏のような議論は、戦略的な議論とはいえないわけです。

戦略なき航海の行きつく先は？

さて、戦略なき航海の行きつく問題点は、もうひとつあります。物事を行うときに必ず話し合いの形式を取るために、責任があいまい、つまり分散してしまうことです。本当の意味での責任者が誰だったのか、わからなくなります。みんなの責任なのです。みんなの責任ということは誰も責任をとらないということです。これはリーダーシップの本質に反し、超無責任社会になっていることを意味します。自民党の新総裁が「みんなでやろうよ！」を合言葉に当選したことが思い出されます。

では、企業の組織の中では、どうでしょうか？企業では内部統制の縛りがあります。戦略なき航海は、説明責任放棄ですから、そのような戦略思考なき組織文化は、内部統制上も大きな問題をはらんでいるというべきでしょう。

企業コンプライアンス関連の報道の中で特に注目されるのが、日本興亜損保の支払保険金先送り問題です。今年５月元役員の株主の方が、「会社は2008年に支払うべき保険金をわざと遅らせているのであり、指示した取締役を提訴せよ」と監査役に請求したところ、当該監査役は弁護士、公認会計士を含む調査チームを組織して調査したうえで、「そのような事実はない」とのことで提訴しない決定。ところが、金融庁からの調査指示が出されて、あらためて社内調査をしたところ、合計４０件、総額７億円分の支払遅延があった、とのこと。（なお、調査対象は自動車保険に関する５００万円以上の大口契約分だそうであります）

監査役の役割

となりますと、「弁護士や公認会計士まで投入した内部調査までして、いったい監査役は何を見ていたのか？」といわれそうな気がします。しかし、報道では、監査役の調査対象は「取締役による指示の有無」ではなく「問題とされている支払遅延の有無」だったようですから、おそらく監査役が説明した不提訴の理由も「株主が指摘するような支払遅延の事実はなかった」ことによるものと思われます。おそらく、というのはそれが公表されていないからですが、一般には監査役としては説明責任をこのような形ではたしていたのだろうと推測できます。

ただし、株主からの請求に対しては「事実はなかった」とする反面、金融庁からの調査指示に対しては「支払遅延があった」とする報告なので、矛盾があると思われます。

企業OBの告発

金融庁の調査指示は、（報道によりますと）この元役員の方の指摘を発端としたもの、ということですが、たとえ役員ではなくても、これからのコンプライアンス問題として、こういった会社を退職された方々（ＯＢ、ＯＧ株主の方々）の存在は株主総会や代表訴訟などにおいて無視できない存在になってくるのではないでしょうか。とくに社内の事情に精通しており、爆弾発言もありうるというわけです。

企業OBの「心理的契約」

今後は、ＯＢ株主による総会質問や提訴請求権行使などにより、コンプライアンス問題が一気に表面化する可能性もあろうかと思われます。企業によっては、内部通報窓口をもうけている会社も多いと思われますが、これは内部通報ではありません。内部カスタマーとして従業員を捉えるだけでなく、こうして企業OBに対してもキチンとした対応が必要となってきています。日本航空のOBに関わる年金問題もしかりです。「組織論」の問題の外延は実はOBにも広がっているということになりますね。OBは企業との間の契約関係が終わっている人々ですが、「心理的契約」は残っていて、愛社精神かモラルかはたまた怨念かは動機は別にして、それを発露するルートが法律上設定されているということを忘れるわけにはいかない、と思います。

エンパワーメントとは何でしょうか

主として２つの意味があります。
① 　企業の中での個人の生き方について内発性を重視する考え方です。たとえば、個人が自分自身の力で問題や課題を解決していくことができる社会的技術や能力を獲得することです。具体的には、個人の社会的機能を本人自身の内発的な動機により向上させ社会生活に反映することまたそれらを促す支援方法を言います。（広義）
② もうひとつは、企業組織の中で、末端の担当者に権限を委譲したり、付与したりすることを意味することもあります。ＭＢＡでは管理中心に者を捉えるので、こちらの意味に捉える事が多いようです。具体的にはこのエンパワーメントによって各担当者は自分の判断で顧客ニーズに即座に対応することができるようになり、いちいち上司の指示を仰ぐ必要がないから、即座に顧客の依頼に対してすぐに柔軟に対応できるというメリットがあるというわけです。また、従業員にとっては自分の責任が増える分、常に自身の能力向上に努めるという副次的なメリットもあるのも事実です。（狭義）
このようにエンパワーメントには二つの異なった意味があるので注意が必要です。

そもそもエンパワーとは何だったのでしょうか。

もともと、このエンパワーということは、ソーシャルワーカーの言葉でした。生きる力をはく奪されたような人にその本来の力を発揮できるように支援することだったのです。その意味では、エンパワーメントは、むしろメンタルヘルス面での側面支援という感じの語感があります。

それは昔、20世紀初頭において、曖昧模糊たる人間よりもきちんとした機械的システムの優位性を企業内で指摘したテイラーから始まった人間軽視・機械システム重視の考え方を転換し機械システムよりも人間優先を主張した思潮がエンパワーメントの考え方の背景になります。人間優先という考え方が基本ということです。その意味では、寄り添って支援する、という考え方ですから、②のように権限移譲という結果には当然には結び付かないのです。

エンパワーメント　イコール　権限移譲　だとした場合の問題点

しかし、実際は、権限移譲という「上から目線」の管理行動が、このエンパワーメントという考え方で補強され、正当化されたわけですが、実際はこのようにエンパワーつまり権限移譲するとよいことばかりで、現場では全く問題がないというわけではありません。

権限移譲のデメリット
１．顧客サービスレベルの不均衡
→顧客対応は各担当者に一任されるため、担当者によってサービスレベルに不均衡が発生する可能性があります。
２．困難な組織コントロール
→組織の管理機能を必要以上に取り除いた場合、組織としてのコントロールが難しくなるとはいえます。
３．不適応社員の発生
→全ての社員が自分の権限で決断し、顧客サービスを実施するのを得意とする訳ではありません。このような社員にとって権限委譲は必要以上の負担となり、生産性低下の原因ともなるともいわれています。

この意味で、権限移譲に伴う問題を回避するには以下のような手段を同時にこうじておくことが　組織を維持するには重要です。

１．加点主義的人事評価システムの構築
→ポジティブなミスが起きたとしても、そにに対する上司としては寛容な対応をすることを組織全体で認容する。
２．研修などによる社員教育の徹底
→常に社員全員のレベル向上に努める。

より根本的問題としては組織の管理機能を必要以上に取り除いた場合、組織としてのコントロールが難しくなるという問題があり、異質なことをする人を簡単に容認したり、最低限必要なことや顧客サービスとして求められる基準についてもエンパワーメントとして内発的設計と自主的実行にまかせてしまうのだとすると、いくら人間優先でも、期待される企業行動・価値は実現できないことになる、という根本問題をはらんでいることに留意する必要があるでしょう。これが人間論と組織論との違いといえます。

営業担当者Dさんは、得意先顧客が時々、どの製品をうちの会社に推選できるか、アドバイスしてほしいと聞かれます。そのとき、Dさんは顧客の実際のニーズに関係なく、製品ラインのうち最も効果な品目を、高性能を理由に推選しようとしています。

→このDさんの営業方針は、どうでしょうか。Dさんは「顧客の実際のニーズに関係なく」、製品ラインのうち最も効果な品目を、高性能を理由に推選しようとしています。ニーズを無視してもいいのでしょうか？
つまり、売らんかなということで、顧客が本当に役にたつものかどうかの吟味なしに売ろうとしているのですが、これが例えばショップトークつまり売り場で展示してあるものを「お勧め」する場合と、コンサルティングセールスとでは様相が異なるでしょう。野菜売り場での推奨であれば、ニーズの聞き出しだとか本当に似合うかどうかだとか必要かどうかなどはそれほど重要ではないでしょう。衝動買いを誘うことだってあります。結局は購買意欲がそのとき起きれば、そしてその金銭的余裕があれば購買者はその自分の判断で買うだけです。購買者にとってもニーズがあるかどうかよりもむしろ買い物を楽しむことのほうが価値があるかもしれません。
それに対して、購買動機付けをして初めて売れるもの、たとえば生命保険だとかの金融商品では、ニーズ喚起があって初めて購買意欲が出るので、そのニーズに不適合な商品を売ったら、それは問題でしょう。実際上金融庁の検査マニュアル上も適合性原則はチェック対象となっています。つまり、適合原則などと呼ばれることがありますが、要するにそうしたニーズへの適合性をきちっと説明し納得して購買していただくことが商慣習上求められます。
では、化粧品はどうでしょうか。訪問販売はどうでしょうか。それぞれ、販売手法とコンテンツを総合的に見て、適合性が商道徳上求められているかどうかが問題になります。そして、個別のケースごとに、自分（自社）なりの説明がつくかどうかが、ポイントになります。

よくコンプライアンスということが強調されますが、こうした営業倫理についても言えることなのです。しかし、営業現場でこのような微妙な駆け引きをするときに、コンプライアンスと叫んでみても答えはみつかりません。掛け声だけではどうすべきか、の回答が見いだせないのです。そしてあとから、それはやってはいけないことをやったとか、コンプライアンス違反だとか非難されても、現場は浮かばれないでしょう。
法令等遵守などといっていても、実際、こういう実務上いちいち法令に書いてないことが多いのですから、準拠すべきものが見つからないときにどうしたら、消費者や上司に自分の説明や行動をコンプライアンスcomply with…..つまり何かの基準に準拠している、だから問題ない！と主張することができるでしょうか？

その一つの回答が、comply with…..がコンプライアンスの起源だとすると、自分がどのような理由・背景でそのような行動あるいは営業の方法論をとったのかについて自分の言葉で説明できるかどうか、それが基準になる、という考え方があります。explainできるかどうかですね。法令などがない場合、自分でキチンと他人（相手や上司、世間）に対して説明ができるかどうか、です。どのような形であれ、強弱があるにしても自分のことばで自分の行動が説明できれば、コンプライアンス違反にはならない、と考えるのが、一番実用的な解決方法だと思います。そしてヨーロッパとくに英米法の国やラテン諸国では、コンプライアンスとは実はexplanableかどうかなのだ、という考えかたがむしろ一般的なのです。

しかし、本当の原因は日本企業の組織と人の考え方にあるのでは？

外国企業からすると日本企業の成長を支える日本人役員・従業員の考え方が、かなり理解しにくい部分があること、それが対日直接投資という長期的なカネの配分を日本に廻すことを躊躇させている原因になっているのではないか、と見ることもできる。これは日本企業の組織あるいは人々の行動様式についての違いについて、うまく理解できないからだともいえます。

「微妙ですね」というコメントの危険性

たとえば、TVのサッカー中継で耳にするある言葉があります。それは、解説者の口にする「微妙ですね」というコメントです。実況アナウンサーが「今のはオフサイドなんでしょうか？」という質問に、解説者は見解を明確にせず「微妙ですね。」で済ませてしまう光景です。
これに対して、サッカー批評家の吉田誠一氏がイングランドプレミアリーグのダイジェスト番組での解説者アンディ・グレイ氏を引き合いに、さらに辛口に批評します。
つまり、そのときある選手が２個目の警告で退場となったシーンです。これについてグレイ氏は「この判定は正しい。ただし・・・」と続けて、そこで画面が切り替わり最初の警告の場面にさかのぼります。「これを見てください。警告を受けるようなプレイではありません。これは誤審なのです。」と指摘。さらに話は進み「だからこの選手はいらだっていたんですね。プレイがラフになっていく。」そして退場につながる反則へと至るわけです。グレイ氏の結論はハッキリしています。「２つ目の判定は確かに正しい。しかし、総合的に見れば主審の最初の一つの誤審がこの選手を退場へお追いやっていったのです。」これはまるでミステリー映画で名探偵が事件を解明するラストシーンのような名解説だったと回顧します。

欧州の解説者の仕事ぶり

欧州の解説者は判定やプレイの選択が正しかったかどうか、失点の責任がだれにあるのか、をはっきり示します。それこそがプロの解説者の仕事というだけでなく、それ以前に他人に意見を求められたら明確に自己の見解を述べることが社会常識だから。
ところが、翻って日本ではどうでしょうか？
日本では「あいまいな態度」が許されます。それがむしろ道徳的とさえとらえられ、他人の責任をあきらかにするような物言いの仕方は品がないと思われます。だから解説者は「微妙ですね」を連発することになるというわけです。

この手の「態度保留」あるいは「意味不明瞭」がテレビ中継の場面だけであれば、まあまあ、「そういうあんたが審判だったら、どう判定するの？」というテレビの前での一人突っ込みでも済む話でしょう。しかし、これが指導現場でのコーチと選手のやりとりだったり、職場での上司と部下の関係だったりしたら、どうでしょう？
日本の職場では、たとえばミーティングや会議の場で、こんな「あいまい態度」や「意味不明瞭」がかなりはびこっているのが日本の職場の現実ではないでしょうか。

異文化コミュニケーション

このような例からみるように、グローバリゼーションを図る日本企業での海外PRや広報にも「微妙ですね」というコメントがあるなら、日本企業に投資したい、と思わせることはなかなか「微妙」ということになるのではないでしょうか？

海外から日本への直接投資が大きく減っています。財務省統計では、今年の１～７月が８７８９億円で、前年同期比で４９％も下回りました。これは、２００８年後半に本格化したリーマンショックの影響ともいえます。

この場合の直接投資とは、何かというと、海外企業による相手国の企業に対するM&A（合併や買収）あるいは現地法人の設立なのです。ですから、たとえ海外から株式を買っても相手企業の経営に影響を与えない少量比率だったり、短期間の売買（転売）目的であれば、直接投資とはみなされません。

海外からの対日直接投資減は、日本市場の魅力減だから？

これは世界同時不況から脱却しようという日本経済にとって打撃となるといえるでしょう。今後の動きについてかなり悲観的見方が広がっています。それは「人口減などで日本市場の魅力が新興国や資源国に比べて乏しくなっているから」です。（日本総合研究所牧田健主任研究員）しかし、「なお人口減であっても環境や介護関連が成長分野として海外企業の日本企業へのM&Aは増えていく」という見方もあります。（国際貿易投資研究所増田研究主幹）

しかし、本当にこの分野で成長は見込めるのでしょうか？

今年6月17日、ロシアのエカテリンブルグで、BRICs首脳による初の公式会
  議が開催されました。主要国首脳会議（サミット）や先進7ヶ国財務相・中
  央銀行総裁会議（G7）など先進国を中心とする国際会議の影響力低下が近
  年指摘される中、時代の変化を象徴するような出来事でしたね。

  実際、BRICsの存在感は世界の中で上昇してきています。まず経済成長率を
  G7と比較してみましょう。

  BRICsとG7：経済成長率と経済規模の推移
  

  伸び盛りのBRICsの経済成長率は、もともと成熟経済であるG7よりも高い傾向にありますが、今世紀に入ってから、その成長率格差は大幅に拡大してきました。2％前後のG7に比べ、2007年までの5年間10％以上の成長を続けた中国を筆頭に、最も緩やかなブラジルでも5％前後の成長率を達成してきました。

  2008年の不況は世界的なスケールに広がりましたが、過去にこのような世界不況や金融ショックが起こると、経済基盤の脆弱だった途上国がより深刻な影響を被ることが多かったのに対し、今回は欧米先進国がとりわけ深刻な危機に見舞われて対応に追われました。こんなところにも「形勢逆転」の兆しが垣間見えます。

投資先という見方からは、G７特に日本は投資対象としての魅力に乏しいのはハッキリしてきたともいえます。しかし、、日本に腰を落ち着けて日本で事業を開始したいあるいは日本企業に長期投資して経営をしてみたい、と外国企業に思わせるためには、こうした経済的指標や県境・介護などと言ってみるだけでは、不十分ではないでしょうか？それは単なる「期待」にすぎません。

対日直接投資減少の真の原因はどこにあるのでしょうか？

次回は、「その本当の原因は日本企業の組織と人の考え方にあるのでは？」に迫ります。

仮説と検証

例えば、ある事象についてその意味を理解するために、仮説を立てることはよくあります。戦略論、人事や組織論についても同様です。

問題は、仮説を立てることや仮説構築方法にあるのではありません。問題は、検証にあるのです。実験科学者福岡伸一さん（「生物と無生物のあいだ」の著者）によると、実験科学者の立場からその本質を教えてくれます。

①　まず、仮説を立てる。（例：発がんには分子Aの異常が関与しているのではないか）

②　この仮説を検証する実験を立案する。（人為的に分子Aを異常化させて、がんが引き起こされるかどうかを調べる）

③　目論見とは異なった実験結果が得られたときどうするか？（予想に反して細胞はがん化しなかった）ここが問題です。

1. 予想どおりの結果が得られなかったのは自分の仮説がそもそも間違っていたからである、と考える。（分子Aの異常はがんと関係なかった。）つまり、仮説の誤りを認める、仮説を放棄する、という結論をとる。
2. 自分の仮説は間違っていない。実験の手続が適正でなかったから、予想された結果が出なかったにすぎない、と考える。（分子Aの数が少なかったせいだ、観察時間が短すぎたのだ、使用した培養細胞が良くなかったのだ、などなど）そして、実験条件をいろいろ変更して再試行を繰り返す。

問題は、検証実験が予想通りでなかったという事実だけでは、ケース１とケース２のどちらが正しいのかの区別がつかないということです。

1. 仮説自体が間違っていたと早とちりすると、手続の加減でうまくいった場合つまり正解を捨ててしまう決定的過ちを犯す、かもしれない。
2. 頑固に仮説に固執し過ぎると、無限に実験を繰り返したあげく、ついに仮説は間違っていたことにたどり着くかもしれない。たいへんな無駄と労力の空費となる。

現場はこの二つがせめぎ合う、という現実があります。

さて、戦略論や人事、組織論では、この仮説と検証の狭間の悩みについても、実は実験科学の現場と同じことが起きているといえます。コンサルティングする際、あるいは、社内企画をたてるとき、あるいは中長期事業計画をたてるとき、よく一口でPDCAを回すといいますが、一刀両断で考えていないでしょうか？実際は、仮説と検証の狭間の悩みについて、きちんと意識していることはプロセス上も非常に重要なことだと思います。

M&Aの手続の流れの中では、相手対象企業と自社社内経営陣・エキスパートが、つまり社内人のほかに、コンサルや会計事務所、法律事務所など第三者がＤＤ（デューディリジェンス：資産査定）に関係し、判断材料を提供してくれます。問題は、こういう第三者がもっともらしく美しくいろいろの提言や数字、見込みを横から見せてくれるので、誰が真の決定権者か判断者か責任者か、わからなくなることがあります。なぜ、Ｍ＆Ａをするのか、それをすることがどういうロジックで有利なのか、がキチンと説明ついているかどうか、よくわからないケースが多いのではないかと思われます。

たとえば、今や旧聞に属しますが、２００７年から２００８年にかけて世上をにぎわしたペンタックスとHOYAについても、私にはいろいろの迷走の原因は、このような説明が自分にもキチンとついていなかったことが理由ではないかという疑いを持ちました。

最初２００７年１２月に翌年１０月に合併するという基本合意を発表しましたが、その後ＴＯＢに変更、合併断念。この間、本当は、どうやらchange of controlつまり大手社が研究開発レベルから関与しているためにＨＯＹＡには売るがペンタックスにはレンズを売らないという契約になっていてそれが理由で断念することになったという「落ち」が日経コラムに書いてありました。

しかし、そういうことは経営陣なら自社レンズの置かれている状況ぐらいわかっているはずだったのではと思います。発表前にどうしてこんな事情が判明しないのだろう、これほどの重要事項は注意深い経営者ならすぐわかるはずの重大障害だとさえ思われますが、あくまで推測ですが、誰かがＭ＆Ａの対象にペンタックスがいいですよ、といったのを経営者が丸呑みしたのじゃないか？と思われます。

ＨＯＹＡにとってみると、買付額は、７７０円で127,786,000株だから総額980億円以上の買い物だが、ペンタックスの土地含み益と負債修正を加えた修正純資産は、420億円程度である。これはどういうことかというと、980億円から修正後純資420億を差し引いた値つまり560億円が「ノレン代」となるわけです。すなわち、企業の事業価値よりもノレン代のほうが多いということになります！もしスーパーで買い物をしているときに420円のものを980円で買ったらそれこそ大騒ぎになるのに、桁が億になると、あまり注目されることもなくなるのかもしれません。

この場合、ＨＯＹＡとペンタックスの将来営業利益が今のままの予測だとすると、どうなるのでしょう。ノレン代は最高20年償却まで容認ということですが、5年にするのか10年償却にするのかによって全く変わってきます。

どちらにするのかは重大経営問題です。買った企業の企業価値と同じくらいの大きなノレン代を5年償却すると、来期は70億の純益のあるペンタックスを買って大きく潤うはずが、不思議なことに、ノレン代償却のために償却後利益は、むしろ元のＨＯＹＡの利益よりも小さいものにしかならないことが判明します。

公表資料の試算では3年間はペンタックス買収しなかったほうが営業利益が多くなるという、相乗効果があるはずです。2007年3月期で実績1130億の利益が2009年3月期予測で1050億の利益になる。むしろ、減ってしまうというわけです。それ以降にどう現れるのか企業戦略をアナログとデジタルできちんと説明することが必要でしょう。償却5年か10年か20年か期間はどうだったのでしょうか？実は１０年定額償却の予定だったようです。

もし万が一、最後にペンタックスがそれほどの実績を生み出さなかったときは、あきらめて、ノレン代は残酷にも直ちに100%「減損損失」計上できます。実際はどうだったのでしょうか？

ところが、２００８年度決算では、定額償却予定だったのれん代を一挙に前倒しして費用計上しました（２３１億円の特別損失）。のれん代に限れば将来の償却負担は減りますね。２００９年７月～９月期を見てみますと、部門損益が均衡し、実に７四半期ぶりに営業赤字から脱却できそうです。（２００９年９月１０日日経）

HOYAは吸収合併後ペンタックスを一つの事業部門としてまとめました（内視鏡事業とデジタルカメラ事業の二つ）。そのうち特にデジタルカメラ事業の赤字が大きかったのです。そこで、デジカメの生産体制を脱日本化し東南アジアに移転集約し、日本閣内での生産から撤退。営業部隊さえ縮小。その結果ペンタックス部門の従業員数は前年同期比２８％減の４７１７人となりました。とはいえ、低収益のペンタックス部門は依然HOYA全体の利益率を押し下げていることからしても、更に一段のリストラが迫られる事態となっています。

ヒトは、資産か費用か？

人件費というときはヒトは費用計上の対象であり、「出るを制する」という場合、人件費はまずもってコストカットの対象になりやすいのが現実です。　

勘定科目上、ヒトそのものは資産とはみなされていませんが、将来の成長と収益をもたらす原動力である無形「資産」であるとはいえます。Human Resourceというとき、日本語では人的資産ということでしょうから、ポジティブな意味合いはむしろ資産性にあるといえます。ところがBS（バランスシート）にはヒトの資産価値は一切現われては来ないのが現実です。

ヒトは、コンプライアンス上からは、隠れ資産になることも？！

逆に、反社会的勢力にのっとられた上場企業などは企業価値を毀損する「隠れ負債」項目として「ヒト」マイナス資産となることもあるのです 。

最近では、こうしたコンプライアンス上の問題（これはまさにヒトが引き金を引くリスクであって、モノに無関係の問題）が「隠れ負債」となることもあるのです。

大新聞ではあまり報道されていませんが、伊藤忠のモンゴルとの建機販売で、3国間貿易で生じた1000億円規模の架空取引の問題など、決算訂正を要する深刻な事態となっていることも、数年間にわたり発覚しなかったことからみてまさに「隠れ債務」というべきものとなっているといえるでしょう。