東京海上日動リスクコンサルティングがまとめた「仕事に関する意識調査」によると、この1年に会社を辞めたいと考えたことのある人が7割に迫ったそうです。また、1割近くは会社を辞め実際に転職に踏み切っています。※調査は7月に20～50歳代の会社員と公務員1000人を対象に実施。今回が2回目とのこと。

辞めたいと思った時の理由として5人に1人は、会社の将来性への不安や仕事を正当に評価されていない不満をあげているとのこと。

会社を辞めたいと思った理由の分析によると、
1位（昨年1位）　給料が安い　　38.8％
2位（昨年4位）　正当に評価されていない　　22.7％
3位（昨年6位）　会社の将来性が不安　22.0％
4位（昨年2位）　仕事の精神的負担が大きい　21.0％
5位（昨年5位）　成長感・達成感がない　19.4％

これによると、給料が安いという理由が昨年も今年も断トツ第一位で最も多かったようですが、注目されるのは、2位の「正当に評価されない」(22.7％)と3位の「会社の将来性が不安」(22.0％)が前年より順位が上がり、増えているという結果です。

就職環境が厳しいにもかかわらず、職場への不満や不安が大きいと行動に移らずにはいられないんですね。｢昨秋以降の急激な景気後退で働くヒトの多くが現在の仕事に十分の意欲を持っていない可能性があり、高い離職リスクを抱えている」との分析結果が出されています。

これで、非常に興味深いのは、1年前のロンドンでは同様な調査結果（この1年内に退職するつもりのヒトが40％を超えた！）がありましたが、％がロンドンの2倍以上だということです。しかも、ロンドンでは、「上司のサポートがない」ので、職場に嫌気がさしたという理由が第1位だったのに、日本では「正当に評価されない」という理由が第1位だということです。これは何を意味しているのでしょうか？おそらく、ロンドンでは会社が気に入っているのにサポートがないと言っているのに対して日本では会社自体気に入らない、評価されないし、会社将来性もない、と考えていること、つまり所属会社へのengagement度合いの違いが彼我の差として表れているように思います。

BBCニュースの衝撃

BBCニュースが流れたのは、2008年4月21日のことです。（Monday05:17GMT UK）。そこで「10人の従業員の4人以上が来年仕事を辞める」というショッキングな調査結果  が発表されたのです。
考えてみれば誰でも今の仕事をいつかは辞めるはずではありますが、「来年に辞める」と期限をつけているところがこのアンケートのミソなのです。

しかも40％という割合には少々びっくりさせるものがあるのは事実です。貴方の会社の営業部10人のうち4人以上が来年辞めるとしたら部長の貴方はどうしますか？というわけで、イギリスでその週の人事や経営の話題を独り占めしたものです。

さて、これはまだリーマンショック前の話です。その後のロンドン労働事情はどうなっていることでしょうか。
辞めたい理由は、「不合理なほどに仕事量が多い」ために「給与が低い」とか「キャリアパスが欠けている」という意識を生み出しているということだそうです。また、従業員の半数が、最初に配属されたとき以後満足なサポートを受けられていない、4分の１以上の従業員は彼らの上司からのサポートがない、と訴えているのです。ここらが日本と違うかもしれません。上司からのサポートなどということがあるかないか、が離職理由になるでしょうか？

‘Drift and depart’（漂流し、別れ行く従業員たち）

入社後１－2年の従業員はとくに離職したがっている。「かくも高い割合の従業員が働く意欲をなくしているという事実というだけでなく、有能な従業員でさえ（会社から去るために）ドアに向かっている」という憂慮すべき事態を明らかにしたと、この調査機関Investors in PeopleのCEOは述べています。

従業員はサポートを求めているといいます。パフォーマンスに対する「効果的な」フィードバック（とくにキャリアパスとトレーニング時にそのフィードバックを受けたいと思っていること）を求めているというわけです。「従業員は、これなしには、企業目的に深く関与し続けるよりもむしろ漂流し、分かれ行くことになるだろう。」

さらに調査結果は語ります。「デモチベーション（意欲を失うこと）は、大企業でより深刻な問題になっている。」というのは、5000人以上の大企業でデモチベートあるいは全く意欲を失っていると答えた割合は39％であり、50－250人の企業の30％より多いというのです。そして、公共セクターのワーカーのモチベーションは最低だというわけです。

さて、日本ではどうでしょうか？

古典的な「マズローの欲求段階説」 にいうところの最高位の「自己実現の欲求」は金銭では満たされないものなのだから、素晴らしい高業績者にはesteem + recognitionこそが意味を持つ、つまり、経済危機で不安感にさいなまれる従業員たちに「サイキック・インカム」を補償する意味がある、という考え方も欧米では提示されています。

（Strategic recognition bridges the no-bonus gap by feeding your employees needs for psychic income-social acceptance, increased self-esteem and self realization that can never be met through compensation. (Mr.Derek Irvine　グローブフォース社による)

サイキックインカム(Psychic Income)とは。

ここでサイキック・インカムとは何かというと、一言でいうとすると、”Thank you”と云うことで人々のモチベーションを向上させることをいいます。要は、これが「非金銭的報酬の本質だ」というのです。たとえば、すばやく”Thank you”と云うことは、「ノー・コスト」なのに、驚くべき多くの見返り(innumerable dividends)をもたらす、というわけです。

職場で、役員・管理職・スタッフに至るまでその同僚・上司・部下のどのような行動が賞賛され、認められる（acknowledgement)に値するか、つまり”Thank you”と云うことに値するかを積極的に発見すること、そして、頻繁に”Thank you”と云うことが企業文化をチェンジするインパクトを与え、強い組織に変身させるというわけです。言い替えると、P/L（損益計算書）上のコストをかけずにB/S（貸借対照表）上の人的無形資産価値を増強させるというわけです。

部下からもらう報酬とは。

サイキックインカムの例示に「上司」がはいっているということは、部下が上司に対して”Thank you”と云うことを意味します。しかし、そもそも上司の行動様式が素晴らしいと上司に対して部下が褒めるという企業文化が存在する職場が日本にあるでしょうか？

ところが、米国では存在しているようです。実際、企業セミナーや大学の授業でも、受講生が先生を評価する評価シートの書き込みはクラス終了後行うのは今や日常茶飯事です。職場でも、業績評価時の360度評価のタイミング（多くは年2度）でそれが行われるのはわかりますが、それ以外の時期に、頻繁にこうしたthank-youが日常的に部下から上司に贈られるというのは、やはり新しい企業文化なのかもしれません。

報酬には、金銭的報酬と非金銭的報酬の２種類の報酬があります。

金銭的報酬に偏重しているとみられがちな米国でも、年俸制やストックオプションに代わりに、非金銭的報酬つまりacknowledgement（価値あると認めること）が注目されているのです。

たとえば、高業績者には昇進・昇格つまり新たなタイトルと大きな役割を与えるとか予算や大きな権限を付与するとか、研究職であれば自由テーマの研究時間の確保を保証するとかというような組織的なものから、顧客の感謝の声を伝えるとか、工場内で写真入りで表彰する、休暇の付与、FA権の付与、福利厚生ポイントの付与というシンプルな（非組織的な）仕掛けまでいろいろとメニューは用意できる、というわけです。

トータル・リウォードとは。

金銭的報酬と非金銭的報酬の両方を合わせて「トータル・リウォード」と一般に呼ばれています。（’World at Work’ The Total Reward Association 米国人事協会）
つまり、企業の人事政策は、金銭的報酬だけでなく、非金銭的報酬も考え合わせて、構築する必要があるのです。

「非金銭的報酬」の価値とは？

欧米では、非金銭的報酬のもたらす効用や価値について、さまざまな「社会的実験」が報告されている。これは、一見すると数値化しにくい非金銭的報酬のもつ「効用」を目に見えるようにしようという努力や工夫が行われているわけであって、どの実験結果は広く世間の耳目を集めていることも注目されます。

「非金銭的報酬」のもつ意味とは。

欧米では、景気が後退している中で、生産性を上げたりパフォーマンスが良かったりする従業員にどう報いるのか、という課題に対して、「非金銭的報酬」のもつ価値が見直されています。これは、報酬を「社員の会社目標実現への『貢献』度合に対して会社が『報いる』こと」と「定義」すれば、報いる方法論としては必ずしも給与やボーナスという金銭的報酬だけではないことは自明だからです。もし初めから報酬は金銭に限ると「定義」すれば、もちろん非金銭的報酬は報酬ではないことになりますが、だからといって非金銭的処遇が無価値とはいえません。やはり「処遇」の一部ではあるのであって、問題は、非金銭的報酬によって報いることの意味が、この不景気の中でますます重要になってきた、という論調がとくに海外では声高になってきているのです。

従業員が金銭的報酬が全くなくて、ボランティアで奉仕することは営利企業ではありえないといえます。というのも、もともと雇用（労働契約）とは、従業員が仕事をする報酬を得る対価関係が法律上も前提となる関係だからです。

しかし、その金額をどう決めるかは、基本的には、企業（経営者）と従業員との合意で決める事柄です。

報酬を支払うのは企業です。では、企業は従業員への報酬支払に対しどのような態度をとるべきでしょうか？

金銭的モデルの意味

ハイ・パフォーマーとロウ・パフォーマーでは区別して対応しなければならないことは前述しました。そうでないと、ハイ・パフォーマーのモラル低下とロウ・パフォーマーの甘えを生み出してしまい、目標達成への動機付けはできなくなるのです。

人事方針の確立

まずは、給与政策の基本的スタンスとして人事方針を固めなくてはなりません。個人個人の業績による評価体系の確立とその評価を給与水準に反映させる仕組みの両方を整備することが大切です。

その場合、重要なことは特に後者、つまり個人評価を給与に反映させるための（会社としての）給与水準です。そこでは、ハイ・パフォーマーには業界トップ水準の給与をペイライン（基準給与水準）として導入し、高業績に報いることとすることが必要でしょう。そしてロウ・パフォーマーには貢献度をベースにマイナス昇給（現行水準からの引き下げの可能性）をもたせることになります。

これが、企業としての基本的な「金銭的報酬」戦略となり、このようなロジックの確立が人事方針の確立ということになります。

労働分配率とは何か。

このような金銭的報酬水準の決定ロジックから見れば、経済危機で報酬原資が減れば給与水準にもそれが反映され金額も減少・調整されることになります。では、報酬原資と給与水準との関係は、どうなっているのでしょうか？
労働分配率とは、
「付加価値に占める人件費の割合」
をいいます。というわけで、労働分配率が高いと、それだけ生産性が低いということを意味します。一般的にはおおよそ50％が労働分配率の基準になるといわれますが、状況によるといえます。
そして、この定義でいうところの付加価値とは、生産・販売等の活動により新しく生み出した価値（成果）で、シンプルに次の計算式で計算できます。
付加価値＝売上高－外部への支払（原材料費・外注加工費・仕入などなど）

この定義でいうところの人件費とは、経営資源である「ヒト・モノ・カネ」のうち「ヒト」に分配される部分であり、付加価値のうち人件費の割合がどれくらいかを表すのが労働分配率ということができます。
労働分配率＝人件費÷付加価値　
この計算式の人件費は総人件費のことをいい、給与だけでなく通勤費や社会保険コストも含みます。

経済危機と従業員給与との関係

経済危機の中で、従業員給与だけを聖域として予算（人件費）削減しない、というわけにはいきません。どうしてでしょうか？

GDPは国内で生み出された付加価値の総合計を指します。企業の損益計算書でいえばほぼ粗利益に該当するものです。GDP（国内総生産）のうち給与など人件費に充てられる部分は「労働分配率」と呼ばれ、平均して60％程度。労働分配率が大幅に上がらない限りGDPが低下すれば人々の給与も下がるとの予測が成り立つのです。（日経産業新聞平成21年2月3日記事）

そこで、実際に内閣府が2009年3月12日に発表したGDPを見ると、前期比年率12.1％減と過去2番目に大きい減少率を記録しています。（日経新聞同3月13日）そうなれば経済危機「後」に備えて労働分配率を維持、いやむしろアップするという方針を採らない限り、人々の給与実額はこの分少なくとも下がるという予測がなりたつことになります。