モチベーション

モチベーションの波

たとえばプレゼンテーションが近くなれば、緊張感やプレッシャーで、イヤでも一気に仕事モードが高まる。逆にどうしても成績が出ずに脱出方法がみつからずに落ち込んでしまったら不機嫌になりモチベーションどころでなくなる。それがたとえば社会貢献、夢、目標達成感、充実、鍛錬、実用、関係性（人間関係のこと）、ライバルの存在、ご褒美、自己顕示、休暇などなど、そのうちどの要素があれば機嫌よくエネルギッシュに働ける気分を回復できるだろうか？ということは、一度は考えてみるべきでしょう。それが自分にとっての価値といえるかどうか、自分にとってどれが一番「効くか」を考える（これをモチベーション・ドライバーと名づける。）ということです。それは結局、人は何のために働くのかということに帰着すると言ってもよいと思います。

モチベーション・ドライバー

DNAが違うように十人十色だから、何が自分にとってモチベーション・ドライバーなのかは、理論的に決めつけたりできないし、良いも悪いもないものです。他者（会社）から貰う褒美（reward）としての賞与よりも自分から自分へのご褒美（self-reward）のほうがずっと価値がある、と考えるヒトだっているわけで、そもそも会社の人事部からモチベーションを言われる筋合いのものでもありません。自分にとって、どれで気分の平衡を保つのか、モチベーションレベルについて今自分が上がっているのか下がっているのか、その意味でよく自分を知っていてそれをコントロールできる強さをもつことはビジネスパーソンとしては必要な能力だといえます。

性格・個性分析

これを知るには、まず自分の直感で自分のボトムラインつまり腹で納得できる物事の基準は何なのかを感じてみることがまず第一だと思います。しかし、いわゆる「性格・個性分析検査」も時として非常に役にたつものです。自己理解の目的で、タイプ・型にわけた性格特性分析検査を受けることで、いったい何が自分にとって価値があるのか、を自己の個性との関係で、知ることができるからです。

この手の性格分析手法にはいろいろあるので、一概にどれが推奨されるとかどれが絶対だということはないというべきでしょう。どれも何かしらの性格の対抗軸を設定し、その組み合わせで人の個性をタイプ別に類型化しているものです。大学では、こうした分析軸や多変量やクラスター分析など統計分析手法が巾をきかせていて独自の体系を新しく造ることも不可能ではない、と言ってよいと思います。

分析の質の良さや一般的な受容度を考えると、古くからあるエニアグラム、ユングに由来して世界的に広く利用されているMBTI,　それに同じユング系のデンマーク・オプティマスのJTI、日本の小林恵智博士のFFSなどが挙げられます。

企業コンプライアンス関連の報道の中で特に注目されるのが、日本興亜損保の支払保険金先送り問題です。今年５月元役員の株主の方が、「会社は2008年に支払うべき保険金をわざと遅らせているのであり、指示した取締役を提訴せよ」と監査役に請求したところ、当該監査役は弁護士、公認会計士を含む調査チームを組織して調査したうえで、「そのような事実はない」とのことで提訴しない決定。ところが、金融庁からの調査指示が出されて、あらためて社内調査をしたところ、合計４０件、総額７億円分の支払遅延があった、とのこと。（なお、調査対象は自動車保険に関する５００万円以上の大口契約分だそうであります）

監査役の役割

となりますと、「弁護士や公認会計士まで投入した内部調査までして、いったい監査役は何を見ていたのか？」といわれそうな気がします。しかし、報道では、監査役の調査対象は「取締役による指示の有無」ではなく「問題とされている支払遅延の有無」だったようですから、おそらく監査役が説明した不提訴の理由も「株主が指摘するような支払遅延の事実はなかった」ことによるものと思われます。おそらく、というのはそれが公表されていないからですが、一般には監査役としては説明責任をこのような形ではたしていたのだろうと推測できます。

ただし、株主からの請求に対しては「事実はなかった」とする反面、金融庁からの調査指示に対しては「支払遅延があった」とする報告なので、矛盾があると思われます。

企業OBの告発

金融庁の調査指示は、（報道によりますと）この元役員の方の指摘を発端としたもの、ということですが、たとえ役員ではなくても、これからのコンプライアンス問題として、こういった会社を退職された方々（ＯＢ、ＯＧ株主の方々）の存在は株主総会や代表訴訟などにおいて無視できない存在になってくるのではないでしょうか。とくに社内の事情に精通しており、爆弾発言もありうるというわけです。

企業OBの「心理的契約」

今後は、ＯＢ株主による総会質問や提訴請求権行使などにより、コンプライアンス問題が一気に表面化する可能性もあろうかと思われます。企業によっては、内部通報窓口をもうけている会社も多いと思われますが、これは内部通報ではありません。内部カスタマーとして従業員を捉えるだけでなく、こうして企業OBに対してもキチンとした対応が必要となってきています。日本航空のOBに関わる年金問題もしかりです。「組織論」の問題の外延は実はOBにも広がっているということになりますね。OBは企業との間の契約関係が終わっている人々ですが、「心理的契約」は残っていて、愛社精神かモラルかはたまた怨念かは動機は別にして、それを発露するルートが法律上設定されているということを忘れるわけにはいかない、と思います。

東京海上日動リスクコンサルティングがまとめた「仕事に関する意識調査」によると、この1年に会社を辞めたいと考えたことのある人が7割に迫ったそうです。また、1割近くは会社を辞め実際に転職に踏み切っています。※調査は7月に20～50歳代の会社員と公務員1000人を対象に実施。今回が2回目とのこと。

辞めたいと思った時の理由として5人に1人は、会社の将来性への不安や仕事を正当に評価されていない不満をあげているとのこと。

会社を辞めたいと思った理由の分析によると、
1位（昨年1位）　給料が安い　　38.8％
2位（昨年4位）　正当に評価されていない　　22.7％
3位（昨年6位）　会社の将来性が不安　22.0％
4位（昨年2位）　仕事の精神的負担が大きい　21.0％
5位（昨年5位）　成長感・達成感がない　19.4％

これによると、給料が安いという理由が昨年も今年も断トツ第一位で最も多かったようですが、注目されるのは、2位の「正当に評価されない」(22.7％)と3位の「会社の将来性が不安」(22.0％)が前年より順位が上がり、増えているという結果です。

就職環境が厳しいにもかかわらず、職場への不満や不安が大きいと行動に移らずにはいられないんですね。｢昨秋以降の急激な景気後退で働くヒトの多くが現在の仕事に十分の意欲を持っていない可能性があり、高い離職リスクを抱えている」との分析結果が出されています。

これで、非常に興味深いのは、1年前のロンドンでは同様な調査結果（この1年内に退職するつもりのヒトが40％を超えた！）がありましたが、％がロンドンの2倍以上だということです。しかも、ロンドンでは、「上司のサポートがない」ので、職場に嫌気がさしたという理由が第1位だったのに、日本では「正当に評価されない」という理由が第1位だということです。これは何を意味しているのでしょうか？おそらく、ロンドンでは会社が気に入っているのにサポートがないと言っているのに対して日本では会社自体気に入らない、評価されないし、会社将来性もない、と考えていること、つまり所属会社へのengagement度合いの違いが彼我の差として表れているように思います。

BBCニュースの衝撃

BBCニュースが流れたのは、2008年4月21日のことです。（Monday05:17GMT UK）。そこで「10人の従業員の4人以上が来年仕事を辞める」というショッキングな調査結果  が発表されたのです。
考えてみれば誰でも今の仕事をいつかは辞めるはずではありますが、「来年に辞める」と期限をつけているところがこのアンケートのミソなのです。

しかも40％という割合には少々びっくりさせるものがあるのは事実です。貴方の会社の営業部10人のうち4人以上が来年辞めるとしたら部長の貴方はどうしますか？というわけで、イギリスでその週の人事や経営の話題を独り占めしたものです。

さて、これはまだリーマンショック前の話です。その後のロンドン労働事情はどうなっていることでしょうか。
辞めたい理由は、「不合理なほどに仕事量が多い」ために「給与が低い」とか「キャリアパスが欠けている」という意識を生み出しているということだそうです。また、従業員の半数が、最初に配属されたとき以後満足なサポートを受けられていない、4分の１以上の従業員は彼らの上司からのサポートがない、と訴えているのです。ここらが日本と違うかもしれません。上司からのサポートなどということがあるかないか、が離職理由になるでしょうか？

‘Drift and depart’（漂流し、別れ行く従業員たち）

入社後１－2年の従業員はとくに離職したがっている。「かくも高い割合の従業員が働く意欲をなくしているという事実というだけでなく、有能な従業員でさえ（会社から去るために）ドアに向かっている」という憂慮すべき事態を明らかにしたと、この調査機関Investors in PeopleのCEOは述べています。

従業員はサポートを求めているといいます。パフォーマンスに対する「効果的な」フィードバック（とくにキャリアパスとトレーニング時にそのフィードバックを受けたいと思っていること）を求めているというわけです。「従業員は、これなしには、企業目的に深く関与し続けるよりもむしろ漂流し、分かれ行くことになるだろう。」

さらに調査結果は語ります。「デモチベーション（意欲を失うこと）は、大企業でより深刻な問題になっている。」というのは、5000人以上の大企業でデモチベートあるいは全く意欲を失っていると答えた割合は39％であり、50－250人の企業の30％より多いというのです。そして、公共セクターのワーカーのモチベーションは最低だというわけです。

さて、日本ではどうでしょうか？

心理的契約は、先に述べたように、肯定的にも否定的にも変遷します。ブレるのです。

もし、肯定的に動いたときは労働条件の劣悪さや厳格さに対する補償となるため、そのような悪条件さえ受容されることになりえます。

しかし、逆に、否定的に動いたときは、心理的契約の解消、場合によっては破棄という事態が生じえます。

心理的契約の当事者のうち直接の上司から否定的評価がくだされ、それに対するフォローアップによる導きのない場合は、従業員は心理的契約が解消ないし破棄されたと感じるときがあります。直接の上司にとって部下である従業員が期待どおりの動きをしないため貢献の見込みが全くないと考えたり、「人員計画」によって従業員の意に反してもアウトプレースしようとするときには、会社側から心理的契約を破棄することになります。

心理的契約の一方的な破棄は、組織の危機につながる

心理的契約の解消について両当事者間で合意できれば、特に問題はなく円満裡に退職することになりますが、どちらかが一方的に心理的契約を破棄した場合、破棄された側は相手側に対して「裏切り」の感情や「期待はずれ」の否定的評価が生まれ、それが組織全体として４つの視点からバランスト・スコア・カード全体を危機においやる危険があるのです。一個の自分への対応が他への同様の対応につながると集団的に認識される場合が、それにあたります。

心理的契約の脆弱性について

以上にお話したように、心理的契約は、このように本質的に脆弱性をもつといえます。ある意味で個人の感受性に依拠するということもでき、決して安定的ではないのです。この不安定性と脆弱性は心理的契約の特徴ともいえます。

仮に客観的に人事制度が良くなり、現状よりももっと公平な評価の可能性が高まる可能性がある制度に移行する場合を例にとってみましょう。

その場合でも心理的契約が破棄ないし解消される場合がおこりうるのです。それは、その変化が急激で事前の周知と相互信頼がなかった場合におこります。仮に結果的に従業員本人にとって有利でありよりキャリアアップの可能性が出てきたり、より公平な評価を得る可能性がでてくるような制度に変化する場合であっても、その変化がどういう内容なのかを問うことなく、「変化」それ自体が心理的契約の破棄だと受取られてしまうのです。

特に、人事制度を変更するときに、このような現象がおこりやすいといえます。その理由は、心理的契約が、継続的で長期間にわたる組織との関係性の中で醸成されてくるため、それまでに形成されてきた暗黙の期待値やこれまで前提としていた行動モデルと異なる値や異なる行動モデルが求められる場合には、今までと違うことそれ自体、つまり「変化」それ自体を怖れ、遠ざけたいという心理が働き、心理的契約自体の弱体化ないし破棄につながる事態が発生するのです。これはどんなに理想の組織であってもおこりうる危機といえます。

人は、変わること自体を恐れる、変わることが良いか悪いかは関係ない

心理的契約の不安定性と脆弱性は、経営側にとって留意すべき重要な問題だといえます。それが経営のバランスト・スコアカードの①～④を強化する場合もあるし、弱体化させる場合もあるからです。この点で、中長期（３ヵ年）事業計画の策定は、毎年行われる恒例の行事ではあっても、実は大きな戦略の変更を含むことがあります。営業戦略の変更は日常起こりうることですが、それが大幅な変更を伴うときには必ず社内で大きな賛否両論の議論がまきおこっていることが多いでしょう。また、新しいプロジェクトチームが社内横断的に形成される場合も同様で、通常の業務のほかにプロジェクトチームの一員として働くときにも、心理的契約がいわば「更新される」事態となります。

中長期事業計画が新たに策定されるときやプロジェクトチームが創設されるときに、経営側は、将来のゴールを明示し行動モデルの変容の期待など具体的な形で社員やチームメンバーその変化の内容を示し、今後の変化の中身を早く従業員に提示し従業員に新しい心理的契約を形成させる（更改させる）ことが必要となるのです。

心理的契約の測定をするには。

心理的契約は、紙に書いたものではありません。働く人のこころの持ち様ですから、目に見えません。主観的な状態なのです。しかし、その主観的状態を客観的に測定することは不可能ではありません。

たとえば、従業員満足度調査や従業員意識調査（Employee Survey ）は、その定点観測調査としての意味をもっていることがあります。　もっとも、ここでいっている調査は、従業員の企業（上司や経営陣）へのコミットメントないし承認や意欲の度合を示すもので、具体的には、従業員が企業（上司や経営陣）のことをどう言っているか、どう他社に言うか、どうして欲しいか、どの程度長く勤めたいかという側面をあきらかにするものをいいます。

またこうした従業員の経営陣承認度合いを明らかにするという直接的な調査のほかに、特に組織体としての特徴をそこに所属する個人の側からその適応不足であるストレス状態も含めて社会心理的に分析しようとする試みもあります。どちらも客観的に従業員の心理的契約の実態を「見える化」させようとするものだという点では共通するものがあります。

制度が、心理的契約に影響を与える

従業員意識調査などの測定の結果、頻繁に判明するものの中には、心理的契約に対して影響を強く及ぼすものがあります。たとえば、人事制度や賃金制度の心理的契約への影響は大きいものがあります。

これらの制度は、それ自体就業規則の一部をなしているので当然に従業員個人にも適用されてしまうわけです。それがどのような制度なのかまたはどのように運用されているのかについての認識は、心理的契約の有無や強弱に大きく影響を与えるといえます。　

たとえば、自分のキャリアにとってこの会社の人事制度が役に立つものかどうか、公平な制度なのかどうか、努力を正当に評価してくれる仕組みとなっているかどうか、訓練やトレーニングの機会が十分あり自分がスキル面でも向上できるチャンスがあるかどうか、などを自分で納得できれば心理的契約は強化されますが、これが弱い場合には、逆に弱体化するのです。

これに似たものとして、人事部の態度（従業員に対するサービス意識の強弱）も好ましい場合は、心理的契約を強化するといえます。

心理的契約の当事者とは、誰ですか？

このように分析すると、従業員と会社の心理的契約の「当事者」は、従業員個人本人と、その直接の上司、トップマネージメント、同僚、人事部などであることがわかります。

心理的契約の特徴

さて、今回は、心理的契約の特徴について、詳しく見ていきましょう。

i. 心理的契約は、働く人の情動を対象としています。この要素が極端に大きく、かつ、肯定的な場合には、労働条件が良くなく、いわゆるきつい職場であっても特に問題とすることなく働き続けることも多いといえます。
ii. 心理的契約は、働く人の情動を対象としているので、変化します。一定のものではなく肯定的にも否定的にも変化しうるものです。

バランスト・スコアカードと心理的契約の関係

バランスト・スコアカードにいう４つの条件、①　財務的目標、②　顧客・株主等の利害関係人から期待される目標、③　事務プロセス等の合理化と効率化の目標　④　役職員の教育と成長の目標の４つは全て経営者や組織を設計する側の視覚から分析をしています。しかし、ここでいう心理的契約はこの４つの条件の全てを、その組織に参加する個人の側から下支えするまたは支持するモーメントとして捉えたものといえます。

仮に、バランスト・スコアカードの①～④の４つの条件がそれなりに存在したとしていたとしても、心理的契約が成立しない場合や、弱い場合には、これらを推し進める力やモーメントが不足し中長期的な成長をはかることができないのです。その意味では、組織を支える個人の側の心理的側面として、バランスト・スコアカードと表裏一体をなすものといえます。

心理的契約の「強弱」とは、何でしょうか。

心理的契約は、「あるかないか」という２者択一的側面だけではありません。　その情動の大小から心理的契約が「強いか弱いか」という側面とがあるのです。

もし、心理的契約がなくなりゼロとなれば、（雇用契約は継続して存在していても）いつ会社を辞めてもいいと思っている状態となりますね。それは、仕事に対する熱心さが失われ結果を求めることができない状態を意味します。

また、心理的契約が残っていても、その力が弱い場合も同様の現象となります。

心理的契約の強弱に影響を与える要素は、会社のビジョンやミッションとの共鳴性があるかないか、会社の評判が良くて、それに同一化できるかどうか、トップマネージメント（社長）や経営陣が日頃から何を語り、何をメッセージとして伝えているか（あるいは無言か）、上司とりわけ直接の上司（がどういう態度で自分と接しているか、そして職場の同僚（仲良くしてくれるか、親和性があるか）などが大きく影響します。

まず、雇用契約ありき。

では、組織体系の特徴の５　組織とその構成員との間の「契約」の問題に戻りましょう。

企業全体を組織としてみたときに、個人が、社外から会社・組織に所属（加入）する契約が、入社契約です。それには法律上、雇用契約ないし労働契約が必ずなされます。そして雇用契約の内容を明示した雇用契約書が作成されます。

雇用契約書では、労働条件とともに所属する組織（部署）名や職能、個人にとっての経済的な効果としての給与その他のインセンティブが記されます。そこで初めて、会社と個人との契約関係が成立するわけです。

心理的契約とは何でしょうか。

しかし、実際は、こうした法律上の雇用契約とは別に、「心理的契約」 が交わされているといわれます。これはどういうことかといいますと、同じ職種で同じ給与でありその他の条件も同じであるのに、何故この会社と契約したかという入社動機のことです。

たとえば、なんか楽しそうだから、とか、実績があるから、とか、社会的に有名企業だから、とか、新入社員にとっての当該会社が「選ばれる理由」がこれに該当します。もちろん、途中入社であっても同じですね。

実は、同じ会社内であっても異動つまりコンバートされたり、新プロジェクトに参加したりする場合にも、同じように所属組織との心理的契約が存在しているのです。

途中入社の人材も同様で、自分のスキルや経験がこの会社でどう生かせそうかという期待が入社契約の背後に「心理的契約」として存在しているといえます。

承認と意欲

結局、働くことの経済的反映としての金銭的インセンティブや非金銭的インセンティブがあることが「働くことの意味」として最も重要だとしても、他方、従業員にとって当社で働いてよかった、これからも働きたいという「承認と意欲」があることが、働く意欲を引き出すことになるのです。

たとえ部署が同じでいままでどおりそのまま継続して同じ職場で働く人にとっても、これから入社しようとする人や外部の個人に対して、自分からこの会社ではたらくことの「承認と意欲」を積極的に表現することができるかどうか、それが「心理的契約」があるかないかの差と言っても良いでしょう。

会社との相互信頼関係

他方、会社にとっても好ましい人材と思う場合は、心理的契約は強化され、「相互信頼」が増すことになります。