あけましておめでとうございます。今年もよろしくお願いします。

さて、今年はコンプライアンスの論点から始めたいと思います。

「第3者組織」とは

上場会社において会計不正事件が発生した場合に、事実調査や原因究明を目的として社外有識者による第三者委員会が設置されることが最近は多くなりました。これは別に恒常的な会社の組織ではありません。臨時のプロジェクトチームです。もちろんこれは上場会社に限る話しではありません。非上場会社でも、監査役に対し調査請求がされる場合もあり、その場合に弁護士や会計士の先生の助力を仰ぐことは多いでしょう。会社の顧問弁護士の先生は、会社執行部の立場ですので、こうした不正事件の調査には部外者として参加することは難しいでしょう。もっとも監査役に弁護士や会計士の先生が就任している場合は別論です。

弁護士の意見と会計士の意見の違い

このような場合、実務出身の監査役と弁護士、会計士の見方が相当異なる場合が多いのが実情です。たとえば、会計士の先生曰く

「第三者委員会の委員長は○○弁護士だったんですけど、不正の事実を特定するのに、ちょこっと証拠を集めて『これでよし！』ってことでして。なんでもっといろんな証拠を集めないのだろうか？って、ホントにこれで大丈夫なのかって、ヒヤヒヤしましたよ。弁護士さんて、みなさんあんな感じで心配にならないのでしょうかね？」

というわけです。このような経験はかなり多くの場合に聞かれます。ただ、その「食い違い」がどのような問題に関するものなのか、またどうして食い違いが発生するのか、その解消方法はどうするのか、といったあたりに具体的に踏み込んで考える論考はあまり多くないようです。

この方面での実務に詳しいある弁護士の先生は、「不正」に対するアプローチの違いによるところが大きいのではないでしょうか、との意見です。つまり「不正」を事実とみるのか、可能性とみるのか、ということです。

弁護士の見方

弁護士は裁判を前提として事実を見る習性をもっており、「不正」は立証すべき事実であり、仮説を立てて、その仮説が正しいことを証拠によって証明することに尽力します。「不正がないこと」の証明という概念は原則としてありえません。

会計士の見方

会計士は（とくに会計監査に従事する会計士さんは）投資家に対して有用な情報を提供するに足りる程度の真実、つまり相対的真実主義を基礎としております。そこで「不正」を認定するのは事実を確定するためではなく、財務報告に重大な虚偽記載が含まれている「可能性」を探ることが目的となります。。つまりそこでは事実を確定することよりも、不正が行われた可能性が低いことを証憑をもって保証するこそ重要な業務になるものと思われます。したがって「不正がないことの可能性」を探る証明・・・という概念が存在するわけです。

見方（アプローチのしかた）の違い

そこで両者の思考過程に差が生じることになります。「不正」を事実と捉える弁護士は、その仮説を真実であると説得するだけの証拠が必要になりますから、証拠価値を問題とします。いっぽう、「不正」を財務報告に重要な虚偽記載のある可能性と捉える会計士は、投資家のために一定レベルの真実性を保証する、という観点から、たとえば「不正がないことの７０％の可能性」に執着される傾向があります。その７０％の保証レベルに到達するためには「１　○○がないこと」「２　△△がないこと」「３　××が存在すること」といったテーマを決めて、この１から３がそろわない限りは「不正がないとは言えない」という結論に導かれます。打ち消しの積み重ねによって、ある程度の心証を固める思考過程であれば、同じ証拠を弁護士と会計士が評価しても、弁護士にとっては「証拠価値が高いのでこれで足りる」と思われるものでも、会計士にとっては不正がないことに関する心証形成のための一つの証憑にすぎない、といった結果となってしまうように思われます。

どちらが正しいのか

このように弁護士の先生も会計士の先生も、そのどちらも職業としてのプロフェッションの立場から真摯に習い性となったアプローチ手法をとるので、弁護士の先生にとっては十分とおもうことでも会計士の先生からは不十分という評価がされることになるのだと思います。実務家や弁護士の立場からすると、何もそこまで見る必要はないのではないか、とおもわれる場合にも会計士の先生には不満が残るようではあります。しかしそれはどちらが正しいという問題ではないでしょう。それぞれの立場でものをいうことが期待されているのです。

組織の変革とチームビルディング

 
組織の変革は、一人のトップ、リーダーによって成されるものではありません。また、チームワークの重要性は皆、頭では理解しているものの、それは決して何もしないで自然に醸成されるものでもありません。したがって、前回述べたようなチームビルディング野外演習も含めて、チームビルディングを目的とした具体的な試みに意識して取り組むことが重要になってくるのです。実は、チームメンバー個々の性格についての認識をしておくこともチームプレーをするときには非常に重要な要素です。こうした個性分析手法は単に興味本位に取り上げられることが多いし、日本では他人に自分を知られることを忌避するという強い性向があるので、嫌がられることが多いのが現実です。

多国籍チーム・ビルディング

しかし、考えてみてください。グローバル化のさなかで外国人と伍して結果を出していくには、こうした多国籍チームでのチームプレーが不可欠です。そしてたとえばマイヤーズ・ブリッグス分析などのようにMBAクラスでも普通に分析されているチームメンバーの個性理解をしないでおいて、徒手空拳で戦うことは戦略的とは到底いえない、と思います。また、各人の個人史、たとえば生い立ち、経歴、背景を知り合うことも1つでしょう。これらはチームメンバーの個人個人をよく知ることを目的としており、それがチームビルディングの前提となるわけです。これがどうも日本人には苦手なんですね。お互いに「深く」知り合うことに対して日本人は及び腰です。

オフサイト・ミーティング

また、典型的な手法としてしばしば行われるのが、10～15人の幹部がオフサイト（社外）で数日に渡り合宿ミーティングをすることがあります。ミーティングでは組織の抱える問題や今後の戦略などについて率直に意見を述べ合うのです。夕食の際には個人的な事柄について話し合って相互理解を深めることもプラスですね。その際、先に紹介した野外演習を併せて行うことも効果的だというわけです。メンバーの異動によってメンバー構成が変わった場合は、その都度このような機会をもつアクションを取り続けることが重要となる。問題は幹部が多忙で、スケジュール調整が極めて困難であることでしょう。しかしながら、それは根本的には、関係者が組織の変革が真に重要であると考えているか、そしてそのためにチームワークが必要と考えているか次第なのです。

日本企業はチームプレーが本当に得手か？

従来、個人中心の欧米企業と比べて、日本企業ではチームプレーが重視されてきたといわれます。確かにこれまでの成長過程において、製造プロセスをはじめ、日本企業のチームワークが成果を挙げたのも事実かもしれません。しかしながら、ある種同質社会の甘えからか、徐々にチームワークのための「手法」あるいは「技術」を意識しなくなってきてはいないでしょうか。

最近、日本企業は金融をはじめとして、生き残りをかけた産業再編の結果、合併が相次いでいます。また雇用の流動化に伴って、今後外部からの人材の登用も徐々に増える兆しを見せています。このような中で、特にM&Aの世界では、異なるカルチャーを有する幹部間のチームビルディングが極めて重要になってきています。そういう問題意識の下、今一度チームビルディングのための具体的取り組み、手法を考えてみる必要があるのではないでしょうか。

リーダーシップ論で世界的に著名なジョン・コッター教授はさまざまな企業例をもとに次のように指摘しています。「変革を推進する幹部による強力な連帯チームの形成なくしては、企業を変革する試みは挫折する」。

2010年はチームビルディングとリーダーシップの問題が大きくクローズアップされるのではないか、と思います。

チームアップの意味

マネージャーの立場にたつと、人はチームメンバー（他人）のモチベーションを理解しそれにポジティブな影響を与えようと他人のビヘイビアや思考様式を学習し理解し影響力を行使しようとします。このときがチームアップの「スキル」を身につける絶好の機会となるといえるでしょう。

欧米のブローバル企業では、これは「スキル」（＝技術）だと考えます。　つまりチームワークは自然発生的なものではなく、意識的に学習し構築するものと考えているのです。会社の研修もそれに生かさない手はないといえます。人事部のできることはその手助けを組織的に行うことです。一人の力だけでなく、チームの力をさらに引き出せるような体験を積み上げることでチームとしても６感、つまり「（ヒトが生きがいを感じるには）充実感、成長感、達成感、使命感、貢献感、存在感の６つの全ての要素」を体感することが必要となります。それによって、チームメンバー個人の6感がチームの6感に重なる瞬間が、チームアップのときといえます。

チームビルディング

実際に私が経験してみたところでは、外国での本格的チームワーク訓練では、必ずびっくりするほど困難な（相当スリリングで「危険な」というかあるいは一見すると解決不可能な）目標が提示され、一定時間内で答えを出すことが求められることが普通です。（もちろんその場で参加しないという選択肢もある）。　

その困難さをチームとして克服するために、徹底した情報共有によって何が問題でどう解決したらいいかを効率的に（短時間で）議論し、決めること、そのときに自由な意見交換をすばやく行い新しい発想を展開してみて、それをやってみることに決定（合意）し、次にチームの中で「役割を決める」「自分の役割を反芻しそれを自分自身思い切って最善の努力をする決意を固める」、そして、「やってみる！」、やってみる中で「できない」人をどうサポートしてチームとしての結果をだすことにもっていくか、自分でサポート行動（声がけする、指示する、手を貸す）する、チームとしてのやりがい（達成感）を共有する、という展開をたどるのが通常のプロセスです。これで６感（充実感、成長感、達成感、使命感、貢献感、存在感）そのものを実体験できるわけです。

多くは自然の中で、専門訓練を受けたチューターの助けを借りながら非日常世界の中でのリスクを共有するエクササイズをチームごとに実施しますが、そこでまだ見知らぬ社員同士が相互に関心をもちあい（そうせざるをえない状況下に追い込まれるというべきか。）仕事場では知らなかったお互いの性格や能力、行動傾向をかなり赤裸々に知る契機になり、知ることが「コミュニケーション」の土台となるわけです。これは屋外だけでなく、屋内でも行うことがあります。屋内でもさまざまのトリックを使って実体験できる工夫された優れたノウハウがあるのです。

経営者を社内育成できるか？という課題

経営者を社内育成し、次世代リーダーを育成する、と言われることが多いですね。たとえば、アサヒビールにおける「アサヒスーパー塾」から「経営者養成塾」への進化（リクルートワークス研究所） によると、次世代リーダーの早期選抜を狙い、2000年からアサヒスーパー塾を実施してきた同社は、2004年からその進化形態である経営者養成塾を新たに開設したといいます。なぜ「進化形態」かというと、かつてのアサヒスーパー塾では600人規模だったものを、経営者養成塾では年間10数名とし、年齢も「３０代のアサヒスーパー塾」から「４０代の経営者養成塾」とし、よりマネジメントに直結するように設計したのだからだというわけです。

サクセッション・プランニング

アサヒスーパー塾のようないわゆる「社内大学」のような取組は、意外と多くの大企業ですでに実施されています。ソニー・ユニバーシティや富士通ユニバーシティも同様です。将来を嘱望される若手を選抜し、マネジメント理論や戦略、企業DNAを共有することが目的なのです。

そこでのゴールは、「アティテュード」（振舞い方）（ソニーの場合）や「人間力」の増強（富士通の場合）、エンゲージメント（企業への帰属意識）の強化（マクドナルドの場合）などです。つまり、このようにさまざまな表現で示されるようなマネジメント（経営層）としてそれに相応しい能力開発が目的だということになります。

もし、今、社長がもし急死したら？

今述べたことは長期的なサクセッション・プランニングという意味ですが、短期的には、現在のトップが急死したり、突然の不祥事発覚により取締役会が機能不全となったときの経営後継者の指定という、もうひとつのサクセッション・プランニング課題というものがあります。たとえば、マクドナルドでは2004年の年頭にグローバルのトップが急死したとき、4時間後にはナンバー2であった者が新しいトップと決まり、そのとき実際には世界中に 24人の候補者がおり、その中からナンバー2が新たなトップとなったといわれています。

部長が今出張中に事故死したら？

同じことは部長レベルでもいえることです。そして、社長や部長みずからがこの答えを持っている必要があるのです。これは、グローバル企業ではよくみられる人事戦略（（注）「戦略人事」ではない。）上の現象で、日本企業では非常に意外な拒否反応が多いようです。外資系会社の社長に転職後にすぐ最初の本社トップ面接で、「あなたの最初の仕事はあなた自身のサクセッションプラニング、つまり後継者選びですよ！」と言われて度肝を抜かれて、もう早くもクビか、とショックを受けた、という笑えない実話もあるくらいです。

しかし、昨今会社法上の委員会設置会社の機能やCEOの選定プロセスの明確化という「企業ガバナンスの観点」からも、この部分はもっと光をあてていち早く日本企業においても「常識化」させるべきことがらと思われます。

要は、人事として誰がCEOに相応しいかということというよりも、むしろ手続のデュープロセス（正統性確保）とコンティンジェンシープラン（危機管理計画）としての意味が深くなるということなのです。

戦略思考と組織文化

戦略ということばは、政権交代で国家戦略局という役所ができたことで、それなりに市民権が得られているようでもあり、実は戦略なんて大げさなことを言うという揶揄する人々もいるというように、日本社会ではプラスイメージに捉える人とそうでない人に２分されるようです。
戦略は戦争遂行のための手段というオリジナルの意味がありますが、ここでは、ある目的達成や成功のために必要な手段をそろえることとどうしてその成功という結果が見込めるかのロジックを説明することをいうと定義しましょう。

グリーン革命と戦略思考

「グリーン銘柄」という言葉がありますが、いわゆる環境関係の株の銘柄ですね。これが環境関連株として最近日本でも高くなっていますが、そう単純に株高人気の背景に環境だけを見ていて果たしてよいのでしょうか？
たとえば、世界的に特に注目されている、「地球温暖化防止」、「水資源の確保」の観点から、ディーゼルエンジン、原子力発電所、海水淡水化プラント、水処理の関連銘柄が挙げられることがよくあります。アメリカでも同様で、太陽電池大手のファースト・ソーラーとか、電気自動車の電池関連でのリチウム大手のA１２３システムズなどは連日大幅値上がりしているようです。
しかし、このようにグリーン銘柄に関心と期待が高まっているのは、米オバマ政権が「グリーン革命」を標榜していることが大きいことはいうまでもありません。でも「グリーン革命」を最初に言い出したのは、ご紹介するこの本の著者トーマス・フリードマンです。彼は言わずと知れた『フラット化する世界』の著者であり、過去に3度のピュリツァー賞を受賞している筋金入りのジャーナリスト。

その主張は、もはや「グリーン革命」は不可避であるということです。その背景としてフリードマンは5つのファクターを挙げています。

　具体的には、

（1） 途上国で急速に増大するミドルクラス人口（ミドルクラスが求める生活レベル向上が招くエネルギー消費の膨張をフリードマンは「アフルエンザ」と呼ぶ）による膨大なエネルギー消費量の増大、
（2） 化石燃料への依存が招いた産油国と石油独裁者への富と権力の集中、
（3） 温室効果ガスを原因とする気候変動の激化（フリードマンは「地球惑乱」と呼ぶ）、
（4） 生物多様性の激減に対する種としての人類の責任、
（5） 主としてアフリカ大陸に住むエネルギー貧困層の悲惨に対する責任

という5つです。

この「グリーン革命」の成功のために、オバマ政権は積極的に補助金や公的融資を設けるなど「国ぐるみ」で環境関連ビジネスを支援しているわけです。なにも米国だけでなく、欧州各国も環境関連企業への支援策を強め、日本も太陽電池への補助金をあわてて復活したという事情があります。

戦略の違い

２００９年９月２４日に国連環境計画（UNEP)が日米欧に中国と韓国を加えて１３カ国の通信簿を発表。その結果、環境分野に投じた景気対策のシェアは、韓国が首位で７９%、１２位の日本は６%というわけで、国家戦略の違いがハッキリ浮き彫りにされた現実があります。自民党政権下での環境投資は戦略的でなかったと言えるでしょう。ここで重要なことは、環境投資をすることが、この１００年に一度の不況下における社会投資にほかならず、それをすることで、雇用創出効果をもたらすという結果を意識して投資をすることが「戦略」だ、ということです。真の目的は、景気対策あるいは雇用対策ということです。この点、米国は環境対策・投資が雇用対策であることを明確に認識・自覚したうえで、そのための手段を考えていますね。戦略とは、ある目的達成や成功のために必要な手段をそろえることとどうしてその成功という結果が見込めるかのロジックを説明することをいうと定義しましたが、まさにそれがあてはります。
実際、米国太陽エネルギー協会によれば、環境産業が生み出す国内雇用は２００７年の９００万人から２０３０年には３７００万人に拡大する見通しを明らかにしているのです。米下院が温暖化対策法案を可決したのはこの６月ですが、そのときオバマ大統領は、「勘違いしないでほしい。これは雇用創出法案なのだ。」と言明したのです。つまり、米国が環境保護を重視するのは、エネルギーの海外依存を弱めたり、国内産業を振興するという戦略的狙いがあるのです。

ところが、日本では、国連総会で新しく政権を勝ち取った鳩山首相が２５%削減目標を打ち上げて拍手喝さいを浴びても、まだまだ「環境産業の育成を梃子にして実体経済の底上げを図る」というシナリオつまり戦略は描けていないようです。これにより経済のパイを広げてマクロ経済を大きくするという戦略を描き、その中で雇用創出策、雇用不安を抑える広い意味での安全網を国として用意していく、そしてそのシナリオを説明する中で、」国民にそのロジックを簡明にしめしていくことが「国家戦略室」に与えられた使命ではないか、と思われます。つまりこれが日本の成長戦略というわけです。（日経２００９年１０月１５日「雇用はつくれるか（下）」同趣旨）もっといえば、日本のエネルギー・経済保障のために環境保護の取り組みが必要だということです。

日本ではなぜ戦略が生まれないのか？

では、日本ではなぜ戦略が生まれないのでしょうか？

この問題は、実は日本人のマインドセットに原因があると思います。たとえば、ある識者は、温暖化ガスの２５%削減率は「欧米よりも格段に高すぎて、まして生活者も交えた国民の議論を経てきめられたものでもない」ので「それを早々と国際公約とは性急に過ぎないか、せいてはことをし損ずる」として不適切だ（吉田春樹氏日経２００９年１０月１４日）というコメントが代表例です。ここでは、国民の議論を経ていないからよくない、という評価なのです。

しかし、このような「和と持って尊し」の考え方では、合議がすべてということになり、政治のリーダーシップが発揮される場面はなくなってしまいます。もし吉田氏一人が反対すれば合意ができない、つまり９人が賛成していても１人が反対すれば物事がきまらないのが日本社会なのでしょう。日本人のメンタリティからすると、どうしても独裁的なリーダーは嫌われるのです。そしてそのうち「時間が解決する」ということで残りの独りもいつのまにか賛成にまわる、あるいは反対を不問に付すということで「和」が達成されるプロセスです。ところが、反対というなら、それではなぜ２５%削減が不当なのかというロジックはいっこうに示されないままです。反対の理由はロジックに対してではなく、「和」をもって尊しとしていない、「国民の議論を経ていない」というただそれだけの理由なのです。

ところで、戦略とは、ある目的達成や成功のために必要な手段をそろえることとどうしてその成功という結果が見込めるかのロジックを説明することをいうという定義からすると、そもそも吉田氏のような議論は、戦略的な議論とはいえないわけです。

戦略なき航海の行きつく先は？

さて、戦略なき航海の行きつく問題点は、もうひとつあります。物事を行うときに必ず話し合いの形式を取るために、責任があいまい、つまり分散してしまうことです。本当の意味での責任者が誰だったのか、わからなくなります。みんなの責任なのです。みんなの責任ということは誰も責任をとらないということです。これはリーダーシップの本質に反し、超無責任社会になっていることを意味します。自民党の新総裁が「みんなでやろうよ！」を合言葉に当選したことが思い出されます。

では、企業の組織の中では、どうでしょうか？企業では内部統制の縛りがあります。戦略なき航海は、説明責任放棄ですから、そのような戦略思考なき組織文化は、内部統制上も大きな問題をはらんでいるというべきでしょう。

マネージャーとは

マネージャーは、チームの中にあってスケジュールを管理し、揉め事の相談にのりそして解決し、チームの目標を期日までに確実に実現する、それが役割です。

マネージャーは、「できるところで満足し」問題が発生しても「なんとか切り抜ける。」それが期待される役割です 。そこにはリーダー的役割は必ずしもふくまれていません。たとえば 「結果を極大化すること」だとか、目標をはるかに超える不連続の革新をめざすイノベーション実現の役割はもっていないといってよいのです。（ヘンリー・ミンツバーグ教授、カナダ・マクギル大学）　

同教授によれば、

● マネージャーの職務はジョブ内容に関係なく類似している。
● マネージャーの仕事の大部分は記述可能である。
● とはいえ、マネージャーの仕事の大部分は挑戦的で、プログラム化できないが、どのマネージャーも任務遂行の期限と義務を負っている。
● マネージャーはジェネラリストであると同時に専門職でもある。
● マネージャーのパワーの大部分はその情報から生まれている。
● マネージャーの仕事には科学的法則が存在しない。
● マネージャーは皮相的になりやすい。
● マネージャーは一種のループの中にいて、マネージャーとしての職務の圧力が活動の断片化と口頭によるコミュニケーションの重視をやむなくされている。

というわけです。
そこではマネージャーの10個の役割として、【対人関係】フィギュアヘッド、リーダー、リエゾン【情報処理】モニタリング、周知伝達役、スポークスマン、【意思決定】企業家、障害処理、資源配分、交渉者 があるとされています。

企業コンプライアンス関連の報道の中で特に注目されるのが、日本興亜損保の支払保険金先送り問題です。今年５月元役員の株主の方が、「会社は2008年に支払うべき保険金をわざと遅らせているのであり、指示した取締役を提訴せよ」と監査役に請求したところ、当該監査役は弁護士、公認会計士を含む調査チームを組織して調査したうえで、「そのような事実はない」とのことで提訴しない決定。ところが、金融庁からの調査指示が出されて、あらためて社内調査をしたところ、合計４０件、総額７億円分の支払遅延があった、とのこと。（なお、調査対象は自動車保険に関する５００万円以上の大口契約分だそうであります）

監査役の役割

となりますと、「弁護士や公認会計士まで投入した内部調査までして、いったい監査役は何を見ていたのか？」といわれそうな気がします。しかし、報道では、監査役の調査対象は「取締役による指示の有無」ではなく「問題とされている支払遅延の有無」だったようですから、おそらく監査役が説明した不提訴の理由も「株主が指摘するような支払遅延の事実はなかった」ことによるものと思われます。おそらく、というのはそれが公表されていないからですが、一般には監査役としては説明責任をこのような形ではたしていたのだろうと推測できます。

ただし、株主からの請求に対しては「事実はなかった」とする反面、金融庁からの調査指示に対しては「支払遅延があった」とする報告なので、矛盾があると思われます。

企業OBの告発

金融庁の調査指示は、（報道によりますと）この元役員の方の指摘を発端としたもの、ということですが、たとえ役員ではなくても、これからのコンプライアンス問題として、こういった会社を退職された方々（ＯＢ、ＯＧ株主の方々）の存在は株主総会や代表訴訟などにおいて無視できない存在になってくるのではないでしょうか。とくに社内の事情に精通しており、爆弾発言もありうるというわけです。

企業OBの「心理的契約」

今後は、ＯＢ株主による総会質問や提訴請求権行使などにより、コンプライアンス問題が一気に表面化する可能性もあろうかと思われます。企業によっては、内部通報窓口をもうけている会社も多いと思われますが、これは内部通報ではありません。内部カスタマーとして従業員を捉えるだけでなく、こうして企業OBに対してもキチンとした対応が必要となってきています。日本航空のOBに関わる年金問題もしかりです。「組織論」の問題の外延は実はOBにも広がっているということになりますね。OBは企業との間の契約関係が終わっている人々ですが、「心理的契約」は残っていて、愛社精神かモラルかはたまた怨念かは動機は別にして、それを発露するルートが法律上設定されているということを忘れるわけにはいかない、と思います。

エンパワーメントとは何でしょうか

主として２つの意味があります。
① 　企業の中での個人の生き方について内発性を重視する考え方です。たとえば、個人が自分自身の力で問題や課題を解決していくことができる社会的技術や能力を獲得することです。具体的には、個人の社会的機能を本人自身の内発的な動機により向上させ社会生活に反映することまたそれらを促す支援方法を言います。（広義）
② もうひとつは、企業組織の中で、末端の担当者に権限を委譲したり、付与したりすることを意味することもあります。ＭＢＡでは管理中心に者を捉えるので、こちらの意味に捉える事が多いようです。具体的にはこのエンパワーメントによって各担当者は自分の判断で顧客ニーズに即座に対応することができるようになり、いちいち上司の指示を仰ぐ必要がないから、即座に顧客の依頼に対してすぐに柔軟に対応できるというメリットがあるというわけです。また、従業員にとっては自分の責任が増える分、常に自身の能力向上に努めるという副次的なメリットもあるのも事実です。（狭義）
このようにエンパワーメントには二つの異なった意味があるので注意が必要です。

そもそもエンパワーとは何だったのでしょうか。

もともと、このエンパワーということは、ソーシャルワーカーの言葉でした。生きる力をはく奪されたような人にその本来の力を発揮できるように支援することだったのです。その意味では、エンパワーメントは、むしろメンタルヘルス面での側面支援という感じの語感があります。

それは昔、20世紀初頭において、曖昧模糊たる人間よりもきちんとした機械的システムの優位性を企業内で指摘したテイラーから始まった人間軽視・機械システム重視の考え方を転換し機械システムよりも人間優先を主張した思潮がエンパワーメントの考え方の背景になります。人間優先という考え方が基本ということです。その意味では、寄り添って支援する、という考え方ですから、②のように権限移譲という結果には当然には結び付かないのです。

エンパワーメント　イコール　権限移譲　だとした場合の問題点

しかし、実際は、権限移譲という「上から目線」の管理行動が、このエンパワーメントという考え方で補強され、正当化されたわけですが、実際はこのようにエンパワーつまり権限移譲するとよいことばかりで、現場では全く問題がないというわけではありません。

権限移譲のデメリット
１．顧客サービスレベルの不均衡
→顧客対応は各担当者に一任されるため、担当者によってサービスレベルに不均衡が発生する可能性があります。
２．困難な組織コントロール
→組織の管理機能を必要以上に取り除いた場合、組織としてのコントロールが難しくなるとはいえます。
３．不適応社員の発生
→全ての社員が自分の権限で決断し、顧客サービスを実施するのを得意とする訳ではありません。このような社員にとって権限委譲は必要以上の負担となり、生産性低下の原因ともなるともいわれています。

この意味で、権限移譲に伴う問題を回避するには以下のような手段を同時にこうじておくことが　組織を維持するには重要です。

１．加点主義的人事評価システムの構築
→ポジティブなミスが起きたとしても、そにに対する上司としては寛容な対応をすることを組織全体で認容する。
２．研修などによる社員教育の徹底
→常に社員全員のレベル向上に努める。

より根本的問題としては組織の管理機能を必要以上に取り除いた場合、組織としてのコントロールが難しくなるという問題があり、異質なことをする人を簡単に容認したり、最低限必要なことや顧客サービスとして求められる基準についてもエンパワーメントとして内発的設計と自主的実行にまかせてしまうのだとすると、いくら人間優先でも、期待される企業行動・価値は実現できないことになる、という根本問題をはらんでいることに留意する必要があるでしょう。これが人間論と組織論との違いといえます。

営業担当者Dさんは、得意先顧客が時々、どの製品をうちの会社に推選できるか、アドバイスしてほしいと聞かれます。そのとき、Dさんは顧客の実際のニーズに関係なく、製品ラインのうち最も効果な品目を、高性能を理由に推選しようとしています。

→このDさんの営業方針は、どうでしょうか。Dさんは「顧客の実際のニーズに関係なく」、製品ラインのうち最も効果な品目を、高性能を理由に推選しようとしています。ニーズを無視してもいいのでしょうか？
つまり、売らんかなということで、顧客が本当に役にたつものかどうかの吟味なしに売ろうとしているのですが、これが例えばショップトークつまり売り場で展示してあるものを「お勧め」する場合と、コンサルティングセールスとでは様相が異なるでしょう。野菜売り場での推奨であれば、ニーズの聞き出しだとか本当に似合うかどうかだとか必要かどうかなどはそれほど重要ではないでしょう。衝動買いを誘うことだってあります。結局は購買意欲がそのとき起きれば、そしてその金銭的余裕があれば購買者はその自分の判断で買うだけです。購買者にとってもニーズがあるかどうかよりもむしろ買い物を楽しむことのほうが価値があるかもしれません。
それに対して、購買動機付けをして初めて売れるもの、たとえば生命保険だとかの金融商品では、ニーズ喚起があって初めて購買意欲が出るので、そのニーズに不適合な商品を売ったら、それは問題でしょう。実際上金融庁の検査マニュアル上も適合性原則はチェック対象となっています。つまり、適合原則などと呼ばれることがありますが、要するにそうしたニーズへの適合性をきちっと説明し納得して購買していただくことが商慣習上求められます。
では、化粧品はどうでしょうか。訪問販売はどうでしょうか。それぞれ、販売手法とコンテンツを総合的に見て、適合性が商道徳上求められているかどうかが問題になります。そして、個別のケースごとに、自分（自社）なりの説明がつくかどうかが、ポイントになります。

よくコンプライアンスということが強調されますが、こうした営業倫理についても言えることなのです。しかし、営業現場でこのような微妙な駆け引きをするときに、コンプライアンスと叫んでみても答えはみつかりません。掛け声だけではどうすべきか、の回答が見いだせないのです。そしてあとから、それはやってはいけないことをやったとか、コンプライアンス違反だとか非難されても、現場は浮かばれないでしょう。
法令等遵守などといっていても、実際、こういう実務上いちいち法令に書いてないことが多いのですから、準拠すべきものが見つからないときにどうしたら、消費者や上司に自分の説明や行動をコンプライアンスcomply with…..つまり何かの基準に準拠している、だから問題ない！と主張することができるでしょうか？

その一つの回答が、comply with…..がコンプライアンスの起源だとすると、自分がどのような理由・背景でそのような行動あるいは営業の方法論をとったのかについて自分の言葉で説明できるかどうか、それが基準になる、という考え方があります。explainできるかどうかですね。法令などがない場合、自分でキチンと他人（相手や上司、世間）に対して説明ができるかどうか、です。どのような形であれ、強弱があるにしても自分のことばで自分の行動が説明できれば、コンプライアンス違反にはならない、と考えるのが、一番実用的な解決方法だと思います。そしてヨーロッパとくに英米法の国やラテン諸国では、コンプライアンスとは実はexplanableかどうかなのだ、という考えかたがむしろ一般的なのです。

だれでも一度は営業担当者の経験があれば、少しきわどい事例にぶるかるケースはかなりあるでしょう。今まで一度も営業を経験したことがないからといって、同僚のぶつかる様々な問題を自分には無関係だからどうでもいい、と考えるヒトがいたとすれば、それが会社組織の一体的運営の大きな阻害原因となります。営業担当者が日常の営業活動の中でさまざまに直面するシナリオの中で、どのような動きをすべきか、頭を悩ませる事態・いわゆる問題事態（ここでは、これを「シチュエーション」といいましょう。）は少なくないのです。

では具体的に考えてみましょう。「シチュエーション」は、営業担当者の所属する組織の中で起こることですから、組織としてそれをどう取り上げるべきかという問題と、その場面に遭遇した同僚や先輩など所謂職場で、どのように対処するのか、そしてなにより、当事者である営業担当者個人としてはどのように行動するのが妥当なのか、それをしっかりと研究してみましょう。

「シチュエーション」No．１　

『営業担当者Yさんは、交渉で価格を最善のものにしたかったので、原価構成について交渉相手に理解を求めようと思い、Y」さんは交渉相手の購買担当者に対して、「この製品の人気は高いので、生産設備は非常に高い稼働レベルにある」と営業トークを展開しようとしています。しかし、実際には稼働レベルは低いのです。』

→これはYさんのちょっとした嘘ですね。これ以上値下げできないということの理由をわかりやすくいいたかったのです。それに売れているということを強調して、値下げできないのですともいいたかったのですね。

→しかし、これが組織的として上司から売り方として指示があったら、また、そういいなさいとは指示されなくてもそういうものありだよね・・・と示唆されていたらどうでしょう。嘘を入れることは何らかの事情でバレタときに一気に信頼を失います。たとえ顧客に損害がでなかったとしても。アー話が違うな、というだけでも信頼はなくなります。営業部課全体の会社ぐるみの信頼の問題になりますね。

→上司からの指示がなくてもこういう小さなウソや都合のよい話を作って説明につかったら、どうでしょう。嘘も方便ですから、かまわないでしょうか？

部長や課長はこうは絶対言わないけれど、担当者としてはこの位の話を作っても、マアいいか、という感じもします。しかし、そのうちどの程度の嘘をいっても大丈夫なのか、自分でもわからなくなってきます。嘘の巾と重さを自分でコントロールできなくなって、これくらいのことなら言ってもかまわない、ということになりかねないのです。それがバレタとき、お宅の社員はこういうことをいうわけ？と顧客に居直られたら最終的に組織に及ぼす影響度合いは大きいことになります。とくに新人営業パーソンは調べないでマアいいやというのでこういう他愛もないウソをついても契約がとにかく取れればいいということになりかねません。

→本当は会社の営業状況もふるわず全く売れないので倒産寸前だったときはどうでしょう。これは詐欺まがいの行為になってしまいます。本当に倒産寸前だということを認識していたのに、押し込み販売の手口としてこういうことを言ったとしたら詐欺罪該当でしょう。

→では、どうすべきでしょうか。

売り方についてのコンセンサス、つまり売り方のプロセス、トーク、クロージングについて、どのようにするのかについて営業部課の中で共通理解をしておくといいと思います。実際ロールプレイをやってみて、どこをどう押さえて売りまでつなげるかを実際の経験などをいれてトレーニングします。実はこういうトレーニングをしない営業部課も多いのです。売上目標だけでは現場は疲弊しどう動いていいのかわからないと、こういう問題行動を起こすのです。目標とそれに至るシナリオを共有することですね。その中で、問題事例についてもチェックしたり想像したりしてみるのも「パワートレーニング」として有効です。職場で先輩などがこれをファシリテートしてみるのです。それが職場のリーダーシップです。

→このパワートレーニングの良いところは、他の上手くいった事例を目の当たりにして自分のものにできることです。このような嘘をいわなくても値下げ対処の方法をどうするか、それを共有することですね。これをベストプラクティスの共有といいます。結果として小さな嘘をいう必要もなくなります。もしコンプライアンスの掛け声だけでそれが達成できるとコンプライアンス部が考えていたとしたらそれこそ念仏だけの実効性のない掛け声ということになりますね。