エンパワーメントとは何でしょうか

主として２つの意味があります。
① 　企業の中での個人の生き方について内発性を重視する考え方です。たとえば、個人が自分自身の力で問題や課題を解決していくことができる社会的技術や能力を獲得することです。具体的には、個人の社会的機能を本人自身の内発的な動機により向上させ社会生活に反映することまたそれらを促す支援方法を言います。（広義）
② もうひとつは、企業組織の中で、末端の担当者に権限を委譲したり、付与したりすることを意味することもあります。ＭＢＡでは管理中心に者を捉えるので、こちらの意味に捉える事が多いようです。具体的にはこのエンパワーメントによって各担当者は自分の判断で顧客ニーズに即座に対応することができるようになり、いちいち上司の指示を仰ぐ必要がないから、即座に顧客の依頼に対してすぐに柔軟に対応できるというメリットがあるというわけです。また、従業員にとっては自分の責任が増える分、常に自身の能力向上に努めるという副次的なメリットもあるのも事実です。（狭義）
このようにエンパワーメントには二つの異なった意味があるので注意が必要です。

そもそもエンパワーとは何だったのでしょうか。

もともと、このエンパワーということは、ソーシャルワーカーの言葉でした。生きる力をはく奪されたような人にその本来の力を発揮できるように支援することだったのです。その意味では、エンパワーメントは、むしろメンタルヘルス面での側面支援という感じの語感があります。

それは昔、20世紀初頭において、曖昧模糊たる人間よりもきちんとした機械的システムの優位性を企業内で指摘したテイラーから始まった人間軽視・機械システム重視の考え方を転換し機械システムよりも人間優先を主張した思潮がエンパワーメントの考え方の背景になります。人間優先という考え方が基本ということです。その意味では、寄り添って支援する、という考え方ですから、②のように権限移譲という結果には当然には結び付かないのです。

エンパワーメント　イコール　権限移譲　だとした場合の問題点

しかし、実際は、権限移譲という「上から目線」の管理行動が、このエンパワーメントという考え方で補強され、正当化されたわけですが、実際はこのようにエンパワーつまり権限移譲するとよいことばかりで、現場では全く問題がないというわけではありません。

権限移譲のデメリット
１．顧客サービスレベルの不均衡
→顧客対応は各担当者に一任されるため、担当者によってサービスレベルに不均衡が発生する可能性があります。
２．困難な組織コントロール
→組織の管理機能を必要以上に取り除いた場合、組織としてのコントロールが難しくなるとはいえます。
３．不適応社員の発生
→全ての社員が自分の権限で決断し、顧客サービスを実施するのを得意とする訳ではありません。このような社員にとって権限委譲は必要以上の負担となり、生産性低下の原因ともなるともいわれています。

この意味で、権限移譲に伴う問題を回避するには以下のような手段を同時にこうじておくことが　組織を維持するには重要です。

１．加点主義的人事評価システムの構築
→ポジティブなミスが起きたとしても、そにに対する上司としては寛容な対応をすることを組織全体で認容する。
２．研修などによる社員教育の徹底
→常に社員全員のレベル向上に努める。

より根本的問題としては組織の管理機能を必要以上に取り除いた場合、組織としてのコントロールが難しくなるという問題があり、異質なことをする人を簡単に容認したり、最低限必要なことや顧客サービスとして求められる基準についてもエンパワーメントとして内発的設計と自主的実行にまかせてしまうのだとすると、いくら人間優先でも、期待される企業行動・価値は実現できないことになる、という根本問題をはらんでいることに留意する必要があるでしょう。これが人間論と組織論との違いといえます。

マズローは、実はこの有名な説のほかにも面白い実験をしています。それは空間的な環境の美しさが視覚的な認知にどのような影響を及ぼすかというう実験です。

まず、３つの部屋を用意します。

1. 美しい部屋　
2. 平均的な部屋
3. 醜く汚い部屋

これを被験者たちにヒトの写っている写真を手渡して、その写っている顔がエネルギッシュかどうか、快適な感じかどうかを質問するのです。

1. 美しい部屋とは、大きな窓、ナバホ族の敷物、艶消しの白い壁、間接照明、肘掛椅子、木製机、絵、植物が置かれています。
2. 平均的な部屋には、鼠色のスティール製家具が置かれた清潔なオフィスの内装が施されています。
3. 醜く汚い部屋には、天井から裸電球が垂れ下がり、床には古びたマットレス、灰色の壁、窓には破れたブラインド、そして放棄やモップなどの道具や埃が散在している状態です。

被験者たちの反応は、どの部屋で写真を見たか、によって違ったものになったというのです。美しい部屋で同じヒトの写真を見せられても、その顔をエネルギッシュで幸せそう、と思い、醜い部屋では写真の顔は疲れていて病気のように見える、と感じたと答えたのです。

さらに面白いことに、この実験を監督した者も、部屋によって反応が違ったそうです。つまり、醜い部屋では不機嫌に被験者の面接を急ぎ、粗野な行動変化を見せたのです。

この実験からわかったことは、同じものを見たときには、環境の美しさや温かさがヒトの気分をポジティブにさせたり、反対にネガティブにさせたり、する、ということでした。

場所や雰囲気を変えるだけで、職場環境が仕事のプロセスや結果に影響を及ぼすことがわかります。

職場でのメンタルヘルスは最近大きな問題となっています。

通常これは「職場での鬱病」として認識されています。そして今や、その発生率はどの職場でも平均５％をこえているといわれます。従ってメンタル・ヘルス問題は、決して特殊なことがらではなく、普遍的に常に対応準備を要する人事処遇上の問題点といえるのです。

メンタルヘルス問題への企業の対応

企業の対応としては、まず第一に早期発見です。

ところが、実務的には、どうすべきかという提案として、日常的に定期的なミーティングを行い、上司たちが部下たち全員とこのようなミーティングをもつことで、早期に異常を発見し上司がフランクに観察結果をフィードバックして本人の自覚をまつという方策が提唱されています。

ミーティングでメンタル問題を早期発見できるのでしょうか

しかし、実際上その上司との間の感情的問題が部下のメンタル的異常の発端であることもあるのです。従って、こうしたミーティングの意味は過大評価すべきでないでしょう。

メンタルでの休職に伴う問題

また、会社に来ることが不可能となった場合、病気休職することとなります。しかし、休職の間少し回復したからといって安易に復職させるとまた調子が悪くなり休みを繰り返すようになることが多いのです。そのため、かえって同僚や顧客の信頼を失って本人にとって最悪の結果を招くことがあります。そこで復職には完全回復を前提とし、最低でも休職１年間は完全に会社の情報を遮断し、会社から解放されて、自由に生きてもらい、治療して、そのうえで復職の決断をしてもらうことがもっとも本人のためになると思われます。

メンタルからの回復基準

回復といっても復職するには、朝に仕事を始めてから帰社時間まで会社にとりあえずいられることが復職判断基準とされています。そして、企業側としては同じ部署に復職させるのが原則だとされている以上、休職以前と同様のスキルと能力発揮を求めるのが通常ですから、主治医ないし産業医の判断とギャップがある場合がでてきます。その場合あくまで本人の意思を尊重し、周囲と会社の期待どおりの能力発揮ができるという自信が本人にあるかぎり会社側からいわば強制的に異動させたり降格したりすべきではないと考えるべきでしょう。あくまで納得と理解が、復職するプロセスを支配する論理だと思います。

メンタルからの回復と職場復帰

しかし、問題は職場の周囲とのコンフリクトです。特に給与が高く期待される役割が大きかった休職者ほど休職中の補完作業の負担が大きかったわけですから、その反動から、復職当初からフル稼働が求められ、本人にストレスがたまることが多いのです。その点、理論的には徐々に役割遂行の負担を増やすべきですが、特に「役割」に基づく人事給与制度のもとでは説明がむつかしくなる事態が想定されます。そのため、人事給与制度上もこうした例外的ケースについてルールを記述しておくことがのぞましいといえます。

メンタルからの職場復帰ルール

問題は、こうしたプロセスに関して現在の就業規則では明確に記述がなされていないことがあるということです。復職の判断基準や手続きについては明確に就業規則にルールを記載すべきでしょう。発生率５％の現状では、ルールなき運用はコンプライアンス上も問題が大きいと思われます。