組織の変革とチームビルディング

 
組織の変革は、一人のトップ、リーダーによって成されるものではありません。また、チームワークの重要性は皆、頭では理解しているものの、それは決して何もしないで自然に醸成されるものでもありません。したがって、前回述べたようなチームビルディング野外演習も含めて、チームビルディングを目的とした具体的な試みに意識して取り組むことが重要になってくるのです。実は、チームメンバー個々の性格についての認識をしておくこともチームプレーをするときには非常に重要な要素です。こうした個性分析手法は単に興味本位に取り上げられることが多いし、日本では他人に自分を知られることを忌避するという強い性向があるので、嫌がられることが多いのが現実です。

多国籍チーム・ビルディング

しかし、考えてみてください。グローバル化のさなかで外国人と伍して結果を出していくには、こうした多国籍チームでのチームプレーが不可欠です。そしてたとえばマイヤーズ・ブリッグス分析などのようにMBAクラスでも普通に分析されているチームメンバーの個性理解をしないでおいて、徒手空拳で戦うことは戦略的とは到底いえない、と思います。また、各人の個人史、たとえば生い立ち、経歴、背景を知り合うことも1つでしょう。これらはチームメンバーの個人個人をよく知ることを目的としており、それがチームビルディングの前提となるわけです。これがどうも日本人には苦手なんですね。お互いに「深く」知り合うことに対して日本人は及び腰です。

オフサイト・ミーティング

また、典型的な手法としてしばしば行われるのが、10～15人の幹部がオフサイト（社外）で数日に渡り合宿ミーティングをすることがあります。ミーティングでは組織の抱える問題や今後の戦略などについて率直に意見を述べ合うのです。夕食の際には個人的な事柄について話し合って相互理解を深めることもプラスですね。その際、先に紹介した野外演習を併せて行うことも効果的だというわけです。メンバーの異動によってメンバー構成が変わった場合は、その都度このような機会をもつアクションを取り続けることが重要となる。問題は幹部が多忙で、スケジュール調整が極めて困難であることでしょう。しかしながら、それは根本的には、関係者が組織の変革が真に重要であると考えているか、そしてそのためにチームワークが必要と考えているか次第なのです。

日本企業はチームプレーが本当に得手か？

従来、個人中心の欧米企業と比べて、日本企業ではチームプレーが重視されてきたといわれます。確かにこれまでの成長過程において、製造プロセスをはじめ、日本企業のチームワークが成果を挙げたのも事実かもしれません。しかしながら、ある種同質社会の甘えからか、徐々にチームワークのための「手法」あるいは「技術」を意識しなくなってきてはいないでしょうか。

最近、日本企業は金融をはじめとして、生き残りをかけた産業再編の結果、合併が相次いでいます。また雇用の流動化に伴って、今後外部からの人材の登用も徐々に増える兆しを見せています。このような中で、特にM&Aの世界では、異なるカルチャーを有する幹部間のチームビルディングが極めて重要になってきています。そういう問題意識の下、今一度チームビルディングのための具体的取り組み、手法を考えてみる必要があるのではないでしょうか。

リーダーシップ論で世界的に著名なジョン・コッター教授はさまざまな企業例をもとに次のように指摘しています。「変革を推進する幹部による強力な連帯チームの形成なくしては、企業を変革する試みは挫折する」。

2010年はチームビルディングとリーダーシップの問題が大きくクローズアップされるのではないか、と思います。

あるグローバル企業では、シンガポールで、日本を含むマレーシア、インドネシア、タイ、中国、香港、ベトナムなど東アジアの各国現地法人のN02およびドイツ、フランス、英国人を集合させて、チーム・ビルディングを目的として、一日かけて野外演習が行われたことがあります。かの有名な米国のウエストポイントでも士官候補生にチームワークの重要性を印象的に植え付けるために数週間に渡って集中的にさまざまな野外演習を行っているというといいますし、ペンシルベニア大学ウォートン校MBAのクラスでも同様のコースがあるといいます。今や座学でケーススタディ中心にスキルを教え込むMBAクラスはクラシックになっているのかもしれません。

実際の屋外チームビルディング演習

我々の行った野外演習のいくつかをご紹介しましょう。

第一は「くもの巣(spider web)」です。二本の立っている木の間をロープでくもの巣状に壁がしつらえてあります。グループの各メンバーがそれぞれ異なるくもの巣の「穴」を選んで、身体がロープに触れずに反対側に全員通り抜けるようにトライする。全員で誰がどの穴をどのようにしてくぐり抜けるかの作戦を打ち合わせし、実行に移すというゲームです。これは実際やってみると、グループ全員で思考しても思考錯誤でなかなか難しいのです。一度触れたロープは通れないというルールが追加されると尚更です。高所のクモの巣の穴をどうヒトを通すのか、これは難しい！

第二は「壁登り（wall climb）」。4メートルの壁を一人ずつ順番に登り、グループで一人でも多く登るようにトライする。先に登って引っ張り上げる人、下から押し上げる人などの役割分担を打ち合わせし、実行に移すというわけです。実際は壁にホールドがあるので、それに体を預けて自分の力で3点支持で上昇していきます。これが、地上15メートルで（つまり地上でなく高い構造物に壁が造りつけられている）行われるので、高度感が十分あり恐怖感を克服することが大切。

第三は「綱渡り（rope walk）」。木と木の間10メートルに吊るされた高さ8メートルのロープを綱渡りする。命綱をグループのメンバーが手に持っているとはいえ、恐怖心との戦いである。グループの仲間を信じて平常心を保てるかがポイントになる。実施にあたり、この綱には交差した板が20枚ぐらいついているのです。真中を渡ればロープの綱渡りですが、板がついているので、少し踏み外すと板全体が大きく揺れるため全員で渡りきるのは至難のことです。

この他、全員目隠しして声を掛け合いながら、大きな輪になったロープで正五角形を作るといったゲーム（pentagon）、1つのシーソーの上に8人全員がバランスを保ちながら立って乗るゲームなど、さまざまなエクササイズを経験するわけです。

それぞれの演習が終わると、その都度コンサルタント会社のファシリテーターと共にグループ全員で反省、評価が行われる。私の場合は、それがビデオに収められ、翌日主要場面ごとに上映されてリーダーシップの課題や問題点良かった成功要因などをみなで議論します。

第一にチームの目標・ゴールは明確で全員にシェアされていたか（Goals）。
第二にチームメンバーの役割・責任の分担に問題はなかったか（Roles）。
第三に作戦の意思決定のプロセスは円滑であったか。問題解決に向けたメンバー間のコミュニケーションはどうか（Process）。
第四に個人間の信頼関係はどうであったか。オープンで柔軟であったか（Interpersonal）。

これらの各々について各人項目ごとの評価を五段階で出し合い、具体的にどの場面でどういう問題があったかを議論し合うわけです。これら4点の頭文字をとった「G・R・P・I」は一般にチーム活動を評価、改善するために有効なフレームワークとして用いられています。今後自分の組織におけるチームワークのチェックポイントとして活用できるものだというわけです。

野外演習においてはさまざまな種目の演習をこなしながら、このようなプロセスを繰り返して一日を過ごします。終わった後は全員で飲み食いします。すると自然にチームワークの重要性を体感し、終わった頃には以前にはなかったグループの一体感さえ味わうことになるのです。このようなシステムは専用の野外施設を持ったコンサルタント会社がビジネスとして運営しています。聞くと、欧米企業からの顧客ニーズが高いそうである。また、年齢層は決して若い層だけでなく、企業幹部による参加が多いことに驚かされます。組織の変革期には経営幹部間の上層部のチームワークが欠かせないというわけです。

しかし、本当の原因は日本企業の組織と人の考え方にあるのでは？

外国企業からすると日本企業の成長を支える日本人役員・従業員の考え方が、かなり理解しにくい部分があること、それが対日直接投資という長期的なカネの配分を日本に廻すことを躊躇させている原因になっているのではないか、と見ることもできる。これは日本企業の組織あるいは人々の行動様式についての違いについて、うまく理解できないからだともいえます。

「微妙ですね」というコメントの危険性

たとえば、TVのサッカー中継で耳にするある言葉があります。それは、解説者の口にする「微妙ですね」というコメントです。実況アナウンサーが「今のはオフサイドなんでしょうか？」という質問に、解説者は見解を明確にせず「微妙ですね。」で済ませてしまう光景です。
これに対して、サッカー批評家の吉田誠一氏がイングランドプレミアリーグのダイジェスト番組での解説者アンディ・グレイ氏を引き合いに、さらに辛口に批評します。
つまり、そのときある選手が２個目の警告で退場となったシーンです。これについてグレイ氏は「この判定は正しい。ただし・・・」と続けて、そこで画面が切り替わり最初の警告の場面にさかのぼります。「これを見てください。警告を受けるようなプレイではありません。これは誤審なのです。」と指摘。さらに話は進み「だからこの選手はいらだっていたんですね。プレイがラフになっていく。」そして退場につながる反則へと至るわけです。グレイ氏の結論はハッキリしています。「２つ目の判定は確かに正しい。しかし、総合的に見れば主審の最初の一つの誤審がこの選手を退場へお追いやっていったのです。」これはまるでミステリー映画で名探偵が事件を解明するラストシーンのような名解説だったと回顧します。

欧州の解説者の仕事ぶり

欧州の解説者は判定やプレイの選択が正しかったかどうか、失点の責任がだれにあるのか、をはっきり示します。それこそがプロの解説者の仕事というだけでなく、それ以前に他人に意見を求められたら明確に自己の見解を述べることが社会常識だから。
ところが、翻って日本ではどうでしょうか？
日本では「あいまいな態度」が許されます。それがむしろ道徳的とさえとらえられ、他人の責任をあきらかにするような物言いの仕方は品がないと思われます。だから解説者は「微妙ですね」を連発することになるというわけです。

この手の「態度保留」あるいは「意味不明瞭」がテレビ中継の場面だけであれば、まあまあ、「そういうあんたが審判だったら、どう判定するの？」というテレビの前での一人突っ込みでも済む話でしょう。しかし、これが指導現場でのコーチと選手のやりとりだったり、職場での上司と部下の関係だったりしたら、どうでしょう？
日本の職場では、たとえばミーティングや会議の場で、こんな「あいまい態度」や「意味不明瞭」がかなりはびこっているのが日本の職場の現実ではないでしょうか。

異文化コミュニケーション

このような例からみるように、グローバリゼーションを図る日本企業での海外PRや広報にも「微妙ですね」というコメントがあるなら、日本企業に投資したい、と思わせることはなかなか「微妙」ということになるのではないでしょうか？

海外から日本への直接投資が大きく減っています。財務省統計では、今年の１～７月が８７８９億円で、前年同期比で４９％も下回りました。これは、２００８年後半に本格化したリーマンショックの影響ともいえます。

この場合の直接投資とは、何かというと、海外企業による相手国の企業に対するM&A（合併や買収）あるいは現地法人の設立なのです。ですから、たとえ海外から株式を買っても相手企業の経営に影響を与えない少量比率だったり、短期間の売買（転売）目的であれば、直接投資とはみなされません。

海外からの対日直接投資減は、日本市場の魅力減だから？

これは世界同時不況から脱却しようという日本経済にとって打撃となるといえるでしょう。今後の動きについてかなり悲観的見方が広がっています。それは「人口減などで日本市場の魅力が新興国や資源国に比べて乏しくなっているから」です。（日本総合研究所牧田健主任研究員）しかし、「なお人口減であっても環境や介護関連が成長分野として海外企業の日本企業へのM&Aは増えていく」という見方もあります。（国際貿易投資研究所増田研究主幹）

しかし、本当にこの分野で成長は見込めるのでしょうか？

今年6月17日、ロシアのエカテリンブルグで、BRICs首脳による初の公式会
  議が開催されました。主要国首脳会議（サミット）や先進7ヶ国財務相・中
  央銀行総裁会議（G7）など先進国を中心とする国際会議の影響力低下が近
  年指摘される中、時代の変化を象徴するような出来事でしたね。

  実際、BRICsの存在感は世界の中で上昇してきています。まず経済成長率を
  G7と比較してみましょう。

  BRICsとG7：経済成長率と経済規模の推移
  

  伸び盛りのBRICsの経済成長率は、もともと成熟経済であるG7よりも高い傾向にありますが、今世紀に入ってから、その成長率格差は大幅に拡大してきました。2％前後のG7に比べ、2007年までの5年間10％以上の成長を続けた中国を筆頭に、最も緩やかなブラジルでも5％前後の成長率を達成してきました。

  2008年の不況は世界的なスケールに広がりましたが、過去にこのような世界不況や金融ショックが起こると、経済基盤の脆弱だった途上国がより深刻な影響を被ることが多かったのに対し、今回は欧米先進国がとりわけ深刻な危機に見舞われて対応に追われました。こんなところにも「形勢逆転」の兆しが垣間見えます。

投資先という見方からは、G７特に日本は投資対象としての魅力に乏しいのはハッキリしてきたともいえます。しかし、、日本に腰を落ち着けて日本で事業を開始したいあるいは日本企業に長期投資して経営をしてみたい、と外国企業に思わせるためには、こうした経済的指標や県境・介護などと言ってみるだけでは、不十分ではないでしょうか？それは単なる「期待」にすぎません。

対日直接投資減少の真の原因はどこにあるのでしょうか？

次回は、「その本当の原因は日本企業の組織と人の考え方にあるのでは？」に迫ります。

M&Aの手続の流れの中では、相手対象企業と自社社内経営陣・エキスパートが、つまり社内人のほかに、コンサルや会計事務所、法律事務所など第三者がＤＤ（デューディリジェンス：資産査定）に関係し、判断材料を提供してくれます。問題は、こういう第三者がもっともらしく美しくいろいろの提言や数字、見込みを横から見せてくれるので、誰が真の決定権者か判断者か責任者か、わからなくなることがあります。なぜ、Ｍ＆Ａをするのか、それをすることがどういうロジックで有利なのか、がキチンと説明ついているかどうか、よくわからないケースが多いのではないかと思われます。

たとえば、今や旧聞に属しますが、２００７年から２００８年にかけて世上をにぎわしたペンタックスとHOYAについても、私にはいろいろの迷走の原因は、このような説明が自分にもキチンとついていなかったことが理由ではないかという疑いを持ちました。

最初２００７年１２月に翌年１０月に合併するという基本合意を発表しましたが、その後ＴＯＢに変更、合併断念。この間、本当は、どうやらchange of controlつまり大手社が研究開発レベルから関与しているためにＨＯＹＡには売るがペンタックスにはレンズを売らないという契約になっていてそれが理由で断念することになったという「落ち」が日経コラムに書いてありました。

しかし、そういうことは経営陣なら自社レンズの置かれている状況ぐらいわかっているはずだったのではと思います。発表前にどうしてこんな事情が判明しないのだろう、これほどの重要事項は注意深い経営者ならすぐわかるはずの重大障害だとさえ思われますが、あくまで推測ですが、誰かがＭ＆Ａの対象にペンタックスがいいですよ、といったのを経営者が丸呑みしたのじゃないか？と思われます。

ＨＯＹＡにとってみると、買付額は、７７０円で127,786,000株だから総額980億円以上の買い物だが、ペンタックスの土地含み益と負債修正を加えた修正純資産は、420億円程度である。これはどういうことかというと、980億円から修正後純資420億を差し引いた値つまり560億円が「ノレン代」となるわけです。すなわち、企業の事業価値よりもノレン代のほうが多いということになります！もしスーパーで買い物をしているときに420円のものを980円で買ったらそれこそ大騒ぎになるのに、桁が億になると、あまり注目されることもなくなるのかもしれません。

この場合、ＨＯＹＡとペンタックスの将来営業利益が今のままの予測だとすると、どうなるのでしょう。ノレン代は最高20年償却まで容認ということですが、5年にするのか10年償却にするのかによって全く変わってきます。

どちらにするのかは重大経営問題です。買った企業の企業価値と同じくらいの大きなノレン代を5年償却すると、来期は70億の純益のあるペンタックスを買って大きく潤うはずが、不思議なことに、ノレン代償却のために償却後利益は、むしろ元のＨＯＹＡの利益よりも小さいものにしかならないことが判明します。

公表資料の試算では3年間はペンタックス買収しなかったほうが営業利益が多くなるという、相乗効果があるはずです。2007年3月期で実績1130億の利益が2009年3月期予測で1050億の利益になる。むしろ、減ってしまうというわけです。それ以降にどう現れるのか企業戦略をアナログとデジタルできちんと説明することが必要でしょう。償却5年か10年か20年か期間はどうだったのでしょうか？実は１０年定額償却の予定だったようです。

もし万が一、最後にペンタックスがそれほどの実績を生み出さなかったときは、あきらめて、ノレン代は残酷にも直ちに100%「減損損失」計上できます。実際はどうだったのでしょうか？

ところが、２００８年度決算では、定額償却予定だったのれん代を一挙に前倒しして費用計上しました（２３１億円の特別損失）。のれん代に限れば将来の償却負担は減りますね。２００９年７月～９月期を見てみますと、部門損益が均衡し、実に７四半期ぶりに営業赤字から脱却できそうです。（２００９年９月１０日日経）

HOYAは吸収合併後ペンタックスを一つの事業部門としてまとめました（内視鏡事業とデジタルカメラ事業の二つ）。そのうち特にデジタルカメラ事業の赤字が大きかったのです。そこで、デジカメの生産体制を脱日本化し東南アジアに移転集約し、日本閣内での生産から撤退。営業部隊さえ縮小。その結果ペンタックス部門の従業員数は前年同期比２８％減の４７１７人となりました。とはいえ、低収益のペンタックス部門は依然HOYA全体の利益率を押し下げていることからしても、更に一段のリストラが迫られる事態となっています。

ヒトは、資産か費用か？

人件費というときはヒトは費用計上の対象であり、「出るを制する」という場合、人件費はまずもってコストカットの対象になりやすいのが現実です。　

勘定科目上、ヒトそのものは資産とはみなされていませんが、将来の成長と収益をもたらす原動力である無形「資産」であるとはいえます。Human Resourceというとき、日本語では人的資産ということでしょうから、ポジティブな意味合いはむしろ資産性にあるといえます。ところがBS（バランスシート）にはヒトの資産価値は一切現われては来ないのが現実です。

ヒトは、コンプライアンス上からは、隠れ資産になることも？！

逆に、反社会的勢力にのっとられた上場企業などは企業価値を毀損する「隠れ負債」項目として「ヒト」マイナス資産となることもあるのです 。

最近では、こうしたコンプライアンス上の問題（これはまさにヒトが引き金を引くリスクであって、モノに無関係の問題）が「隠れ負債」となることもあるのです。

大新聞ではあまり報道されていませんが、伊藤忠のモンゴルとの建機販売で、3国間貿易で生じた1000億円規模の架空取引の問題など、決算訂正を要する深刻な事態となっていることも、数年間にわたり発覚しなかったことからみてまさに「隠れ債務」というべきものとなっているといえるでしょう。