しかし、どうして、人は人をリードしたがる、のでしょうか？こういう「そもそも」論を考えないと、人の言っているリーダーシップ論にフォローするだけになってしまいます。

たとえば、新商品開発の6カ月にわたるプロジェクトがそろそろ終わりを迎え、全ての市場調査、小グループインタビューなど手続を終えつつある、最後のローンチミーティングで、あなたは、すっくと席を立って手を挙げて自分の意見をこう、言います。「それでも、そもそもこんな不味い味の新商品がホントにうれるとは思えない、あまり新規性におもねるとロクなことにならないばかりか、本来の商品の筋をうしなうことになる、もう一度やりなおそう！」と言ったとします。

これは、非常によろしくないことで、プロジェクトメンバーはみんな、何をいまさら言うのか、なんで今まで黙ってたんだよ、もう時間がない・・・という反発と批判が火を見るよりも明らかです。場合によっては、叱責されてメンバーから外され今後もプロジェクトにいれてくれないかもしれません。

そのとき、それでも今自分がこの声をあげないと、自分としては後悔するだろう、言っておきたい、でもこの反発は予想できる・・・として、今立って声をあげようか、それとも声を上げずに黙ったままやり過ごそうか、一瞬悩みます。

そのとき、立って危険な罠であることを知って声をおもむろに上げるとき、それは一種の反逆、破壊衝動の快感があると同時に、非常に強いリーダーシップの表現でもあります。

これはマネージャーの役割ではありません。これはリーダーシップなのです。

パッション（情熱）を持つ人がリーダー。

前回述べたヘッジホッグ理論に依ってさらに主体的にキャリアパスを考えていければ、そして、このハリネズミの「真ん中の円」を自分で認識して確保していれば、貴方は、今いるその職場で、自らそのチームのヒトを力づけ元気にするエネルギッシュさを生み出すパワーの中心、源泉となることができるでしょう。

パッション（情熱）は他人から与えられるものではありません。

リーダーの基礎スキル

物事やビジネスの本質を理解していること、それがまず第一の条件でしょう。専門的業務遂行能力です。経理部なら経理部としてのプロフェッショナルとして、営業部なら営業マンとしてマーケティングとセールス、商品知識と顧客知識、その機能的仕事の全ての面で「圧倒的な」力を持っていることです。ちょっとデキルというレベルではありません。圧倒的な力として、さすがといわれるだけの、任せて安心と誰にも言われるだけのものを持っていることです。それは社内価値だけでなく、社外からも認められているレベル感が必要です。この条件がないといくらパッションがあっても空回り。

次は現場主義。この第2の要素は、上司となり組織を率いて結果を出さなくてはならないときに必須のパーソナリティ。評論家にならず常にプレーイングマネージャーであること、いつも第一線の部下以上の力を現場で保持していること。

それでも部下からうとまれずに組織をまとめ上げられるのは本人のコミュニケーション能力でしょう。もちろんこれは組織文化が背景にあります。イタリアではむしろ能ある部下は静かな上司を出し抜くのが普通ですから、いつもいつも上司としてはリーダーとしての能力誇示が必要でしょう。日本ではそうではありませんが、グローバル化が進んだ日本企業ではこの部分は細心の注意が必要な部分ではあります。

この3つの基本能力はスキルというべきで、練習と意識的努力で身に付けられます。その上でパッションを持つことがリーダーです。

ハリネズミのパッション

ヘッジホッグ理論でいうところのハリネズミになること、そして「ハリネズミのパッション」を持つ人、その人はリーダー（組織の動く方向を指示して新しい価値を生み出せる）になる資格があると思う。パワーは組織内で他人に伝染するのです。そして他の人はそのパワーをもらう。そうするといくらでも組織のパワーは出てきて、かなり重いトルクのかかる新しい価値の創造だとか不連続を乗り越えるイノベーションであっても、それで可能となるのです。

ハリネズミと狐の話

リーダーに求められる資質を考えるとき、「Hedgehog Concept」理論が役に立つかもしれない。これは「ハリネズミ理論」という訳がついていることがありますが、James　C Collinsの『Good to Great』(邦題「ビジョナリーカンパニー　飛躍の法則」日経BP山岡洋一訳)にある話で、アイザイア・バーリン随筆「ハリネズミと狐」のことです。

どういう意味かというと、世間にはハリネズミ型と狐型の人間がいるというわけです。「狐はいろいろなことを知っているが、ハリネズミはたったひとつ、肝心かなめの点を知っている。」狐は、いろいろな作戦を考えてハリネズミを捕らえようとする。ハリネズミはいろいろな知恵は持っていないが、外敵から身を守る方法は知っている。ハリネズミよりも狐のほうがはるかに知恵があるのにも関わらず、狐はハリネズミを捕らえることができない。いつも勝つのはハリネズミのほうである。つまり、物事やビジネスの本質を理解する者が強者だということだというのです。本質への直観力が一番大切ということです。

ハリネズミはなぜ狐より強い？

ではハリネズミ型人間とは何なのでしょうか。まず自分の仕事について考えてみると、まず第一に、持って生まれた能力にぴったりの仕事であり、その能力を生かしておそらくは世界でも有数の力を発揮できるようになる（自分はこの仕事をするために生まれてきたのだと思える。）　第二に、その仕事で十分の報酬が得られる（これをやってこんなにお金がはいってくるなんて夢のようだと思える。）　第三に自分の仕事に情熱をもっており、仕事が好きでたまらず、仕事をやっていること自体が楽しい（毎朝、眼が覚めて仕事に出かけるのが楽しく自分の仕事に誇りを持っている）。

これは仕事人間ということではないでしょうか。この３つの輪の全部を満たす「真ん中部分」を見つけ出して自覚すれば、物事やビジネスの本質を理解する最強の仕事人、すなわちハリネズミ型人間になれるというわけです。その場合、チェックすべきは、どうすれば情熱を刺激できるか、ではなく、自分はどのような事業になら情熱をもってやれるのか、を探しだすことがカギだというのです。

リーダーシップの矛盾

 日本ではリーダーシップ研修というのはあまり盛んではありませんが、海の向こうでは組織の大小を問わず研修にとりいれられていることが多いのです。そこではリーダーシップのマクロ問題といわれているもので、組織の戦略全体とかアプローチ、組織文化などの側面で、もうひとつはミクロ問題つまりどのようにチームをまとめあげるかというようなスキル面での訓練が多いようです。外国では、今どのようなことが話題にあがっているのでしょうか？

 リーダーシップ訓練

 そもそも、こうした訓練を外部に委託することの意味はどこにあるのでしょうか？

 「確かにリーダーがいれば、10人の兵士でも、リーダーなき100人の敵兵に勝つことができる」でしょう。組織の問題点をいち早く把握して素早くリーダーを養成できればそれに越したことはありません。しかし、自分が何もしなければ、つまりリーダーがいなければ、次に自然にリーダーがうまれてくるのも事実です。外部の人間はつまり内部の人間に最も影響力ある人だとはいえないのです。リーダーは、チームや組織の中でいつも自然に生まれてくるものです。社内組織である人事部がリーダーシップ訓練を行おうとしてもかなり無理があります。それでリーダーシップスペシャリストなる一群の人々がいて、リーダー養成に力を貸している、というわけです。

 銀行強盗とリーダーシップスペシャリスト

 とはいえ、リーダーシップ養成訓練のためには、どうしてもその組織固有の事情や知識経験も必要でしょう。銀行強盗には内部者の手引きが必要で、それがあると成功確率が高まる（？）そうですが、まさに正しい方向性を与えるためには内部者の協力が必要です。しかも社長などCEOトップマネジメントの協力は必要不可欠で、リーダーシップ訓練が正しく機能しているのだということをいつもアピールしておく必要があります。そのためには、リーダーシップ訓練をしたおかげで具体的にどこがどのように改善されたのか、それをいつも訓練成果として追求していくことが重要です。そのおかげで組織を変革したのなら、それがどのように変革されてきたのかを自覚することが大切です。

 そこの一番肝要な部分は、リーダーシップを教え込むのではなく、人々がリーダーシップの理論や場面と理解して自分自身でその役割のレパートリーに組み込めるようにすることだといわれています。そして何よりリーダーシップをとることに恋をするぐらいに魅せられるように誘導する、ということです。このあたり、日本でも導入する意味はあるのではないでしょうか。

 リーダーシップの矛盾

 組織変革があればそこに自然にリーダーシップが生まれ、リーダーが生まれれば組織変革が実現できます。テーマは組織変革です。実用的で役に立つリーダーシッププログラムを導入しても果たして本当に役にたつのかどうか、だれにもわかりません。何もしなければ、そう本当に何も手を打たなければ結果として自然に良きリーダーが姿を現してくるのも事実です。それがリーダーシップの矛盾といわれている現象です。

 何も変革が必要ない牢獄の中にいるのなら、リーダーシップは不要で何もせずにそのままに、あるがままに生きていけばいいのでしょう。でも変革をめざすのならリーダーシップは必要なのです。問題は、何がリーダーシップなのかということにあるのかもしれません。

リーダーの資質

最近は、鳩山首相のリーダーシップが問われ、対抗する自民党の谷垣総裁のリーダーシップがまた問われる、というように政治におけるリーダーシップが世論をにぎわしています。

そこでは、自分の決定が（１）途中でブレる、つまり一貫性がない、（２）決定が遅い（タイミング遅れる）。（３）他人の勢いや情勢を気にして自分だけで決定できない、という3つの要素からの批判が多いようです。

ということは、①自分の決定がブレない、②素早く決定する、③自分だけで決定する、という3要素がリーダーシップの条件となっているといえるでしょう。

ところで、それでは、リーダーシップ（がある）というのはどのようなことをいうのでしょうか？
リーダーの資質には3つある、とするのが、カーリー・フィオリーナ氏（ヒューレットパッカードの前CEO）1999－2005）の意見です。
それは（１）人格。（率直で勇気があること。）
（２）能力。（自分の強みを知りそれを生かせること。足りないところを知り他人に任せたり学習したりできること。）
（３）協調性。（いつ助けが必要かを見越して手を差し伸べること。広い人脈をもち進んで情報の共有ができること。）

非常に実践的かつ分かりやすいリーダーシップの定義ですが、この彼女の定義にしたがえば、鳩山総理も
（１）いきなり国連で環境対策を数値目標を掲げて言いだしっぺになるのですから、率直で勇気がある、というべきでしょう。
（２）これも選挙は自分は弱いがそれにめっぽう強い小沢さんの強みを生かして幹事長にして選挙に万全を期すのですから、この点もいうことなし。
（３）この点も連立を組んで絶対多数を確保するなど、連立相手を尊重する姿勢は協調性そのものです。

というわけで、鳩山総理は、カーリー・フィオリーナ流でいえば、十二分にリーダーとしての資質を有している、というべきでしょう。
それでも、鳩山総理がリーダーシップがない、といわれるのはなぜでしょうか？

組織の変革とチームビルディング

 
組織の変革は、一人のトップ、リーダーによって成されるものではありません。また、チームワークの重要性は皆、頭では理解しているものの、それは決して何もしないで自然に醸成されるものでもありません。したがって、前回述べたようなチームビルディング野外演習も含めて、チームビルディングを目的とした具体的な試みに意識して取り組むことが重要になってくるのです。実は、チームメンバー個々の性格についての認識をしておくこともチームプレーをするときには非常に重要な要素です。こうした個性分析手法は単に興味本位に取り上げられることが多いし、日本では他人に自分を知られることを忌避するという強い性向があるので、嫌がられることが多いのが現実です。

多国籍チーム・ビルディング

しかし、考えてみてください。グローバル化のさなかで外国人と伍して結果を出していくには、こうした多国籍チームでのチームプレーが不可欠です。そしてたとえばマイヤーズ・ブリッグス分析などのようにMBAクラスでも普通に分析されているチームメンバーの個性理解をしないでおいて、徒手空拳で戦うことは戦略的とは到底いえない、と思います。また、各人の個人史、たとえば生い立ち、経歴、背景を知り合うことも1つでしょう。これらはチームメンバーの個人個人をよく知ることを目的としており、それがチームビルディングの前提となるわけです。これがどうも日本人には苦手なんですね。お互いに「深く」知り合うことに対して日本人は及び腰です。

オフサイト・ミーティング

また、典型的な手法としてしばしば行われるのが、10～15人の幹部がオフサイト（社外）で数日に渡り合宿ミーティングをすることがあります。ミーティングでは組織の抱える問題や今後の戦略などについて率直に意見を述べ合うのです。夕食の際には個人的な事柄について話し合って相互理解を深めることもプラスですね。その際、先に紹介した野外演習を併せて行うことも効果的だというわけです。メンバーの異動によってメンバー構成が変わった場合は、その都度このような機会をもつアクションを取り続けることが重要となる。問題は幹部が多忙で、スケジュール調整が極めて困難であることでしょう。しかしながら、それは根本的には、関係者が組織の変革が真に重要であると考えているか、そしてそのためにチームワークが必要と考えているか次第なのです。

日本企業はチームプレーが本当に得手か？

従来、個人中心の欧米企業と比べて、日本企業ではチームプレーが重視されてきたといわれます。確かにこれまでの成長過程において、製造プロセスをはじめ、日本企業のチームワークが成果を挙げたのも事実かもしれません。しかしながら、ある種同質社会の甘えからか、徐々にチームワークのための「手法」あるいは「技術」を意識しなくなってきてはいないでしょうか。

最近、日本企業は金融をはじめとして、生き残りをかけた産業再編の結果、合併が相次いでいます。また雇用の流動化に伴って、今後外部からの人材の登用も徐々に増える兆しを見せています。このような中で、特にM&Aの世界では、異なるカルチャーを有する幹部間のチームビルディングが極めて重要になってきています。そういう問題意識の下、今一度チームビルディングのための具体的取り組み、手法を考えてみる必要があるのではないでしょうか。

リーダーシップ論で世界的に著名なジョン・コッター教授はさまざまな企業例をもとに次のように指摘しています。「変革を推進する幹部による強力な連帯チームの形成なくしては、企業を変革する試みは挫折する」。

2010年はチームビルディングとリーダーシップの問題が大きくクローズアップされるのではないか、と思います。

あるグローバル企業では、シンガポールで、日本を含むマレーシア、インドネシア、タイ、中国、香港、ベトナムなど東アジアの各国現地法人のN02およびドイツ、フランス、英国人を集合させて、チーム・ビルディングを目的として、一日かけて野外演習が行われたことがあります。かの有名な米国のウエストポイントでも士官候補生にチームワークの重要性を印象的に植え付けるために数週間に渡って集中的にさまざまな野外演習を行っているというといいますし、ペンシルベニア大学ウォートン校MBAのクラスでも同様のコースがあるといいます。今や座学でケーススタディ中心にスキルを教え込むMBAクラスはクラシックになっているのかもしれません。

実際の屋外チームビルディング演習

我々の行った野外演習のいくつかをご紹介しましょう。

第一は「くもの巣(spider web)」です。二本の立っている木の間をロープでくもの巣状に壁がしつらえてあります。グループの各メンバーがそれぞれ異なるくもの巣の「穴」を選んで、身体がロープに触れずに反対側に全員通り抜けるようにトライする。全員で誰がどの穴をどのようにしてくぐり抜けるかの作戦を打ち合わせし、実行に移すというゲームです。これは実際やってみると、グループ全員で思考しても思考錯誤でなかなか難しいのです。一度触れたロープは通れないというルールが追加されると尚更です。高所のクモの巣の穴をどうヒトを通すのか、これは難しい！

第二は「壁登り（wall climb）」。4メートルの壁を一人ずつ順番に登り、グループで一人でも多く登るようにトライする。先に登って引っ張り上げる人、下から押し上げる人などの役割分担を打ち合わせし、実行に移すというわけです。実際は壁にホールドがあるので、それに体を預けて自分の力で3点支持で上昇していきます。これが、地上15メートルで（つまり地上でなく高い構造物に壁が造りつけられている）行われるので、高度感が十分あり恐怖感を克服することが大切。

第三は「綱渡り（rope walk）」。木と木の間10メートルに吊るされた高さ8メートルのロープを綱渡りする。命綱をグループのメンバーが手に持っているとはいえ、恐怖心との戦いである。グループの仲間を信じて平常心を保てるかがポイントになる。実施にあたり、この綱には交差した板が20枚ぐらいついているのです。真中を渡ればロープの綱渡りですが、板がついているので、少し踏み外すと板全体が大きく揺れるため全員で渡りきるのは至難のことです。

この他、全員目隠しして声を掛け合いながら、大きな輪になったロープで正五角形を作るといったゲーム（pentagon）、1つのシーソーの上に8人全員がバランスを保ちながら立って乗るゲームなど、さまざまなエクササイズを経験するわけです。

それぞれの演習が終わると、その都度コンサルタント会社のファシリテーターと共にグループ全員で反省、評価が行われる。私の場合は、それがビデオに収められ、翌日主要場面ごとに上映されてリーダーシップの課題や問題点良かった成功要因などをみなで議論します。

第一にチームの目標・ゴールは明確で全員にシェアされていたか（Goals）。
第二にチームメンバーの役割・責任の分担に問題はなかったか（Roles）。
第三に作戦の意思決定のプロセスは円滑であったか。問題解決に向けたメンバー間のコミュニケーションはどうか（Process）。
第四に個人間の信頼関係はどうであったか。オープンで柔軟であったか（Interpersonal）。

これらの各々について各人項目ごとの評価を五段階で出し合い、具体的にどの場面でどういう問題があったかを議論し合うわけです。これら4点の頭文字をとった「G・R・P・I」は一般にチーム活動を評価、改善するために有効なフレームワークとして用いられています。今後自分の組織におけるチームワークのチェックポイントとして活用できるものだというわけです。

野外演習においてはさまざまな種目の演習をこなしながら、このようなプロセスを繰り返して一日を過ごします。終わった後は全員で飲み食いします。すると自然にチームワークの重要性を体感し、終わった頃には以前にはなかったグループの一体感さえ味わうことになるのです。このようなシステムは専用の野外施設を持ったコンサルタント会社がビジネスとして運営しています。聞くと、欧米企業からの顧客ニーズが高いそうである。また、年齢層は決して若い層だけでなく、企業幹部による参加が多いことに驚かされます。組織の変革期には経営幹部間の上層部のチームワークが欠かせないというわけです。

経営者を社内育成できるか？という課題

経営者を社内育成し、次世代リーダーを育成する、と言われることが多いですね。たとえば、アサヒビールにおける「アサヒスーパー塾」から「経営者養成塾」への進化（リクルートワークス研究所） によると、次世代リーダーの早期選抜を狙い、2000年からアサヒスーパー塾を実施してきた同社は、2004年からその進化形態である経営者養成塾を新たに開設したといいます。なぜ「進化形態」かというと、かつてのアサヒスーパー塾では600人規模だったものを、経営者養成塾では年間10数名とし、年齢も「３０代のアサヒスーパー塾」から「４０代の経営者養成塾」とし、よりマネジメントに直結するように設計したのだからだというわけです。

サクセッション・プランニング

アサヒスーパー塾のようないわゆる「社内大学」のような取組は、意外と多くの大企業ですでに実施されています。ソニー・ユニバーシティや富士通ユニバーシティも同様です。将来を嘱望される若手を選抜し、マネジメント理論や戦略、企業DNAを共有することが目的なのです。

そこでのゴールは、「アティテュード」（振舞い方）（ソニーの場合）や「人間力」の増強（富士通の場合）、エンゲージメント（企業への帰属意識）の強化（マクドナルドの場合）などです。つまり、このようにさまざまな表現で示されるようなマネジメント（経営層）としてそれに相応しい能力開発が目的だということになります。

もし、今、社長がもし急死したら？

今述べたことは長期的なサクセッション・プランニングという意味ですが、短期的には、現在のトップが急死したり、突然の不祥事発覚により取締役会が機能不全となったときの経営後継者の指定という、もうひとつのサクセッション・プランニング課題というものがあります。たとえば、マクドナルドでは2004年の年頭にグローバルのトップが急死したとき、4時間後にはナンバー2であった者が新しいトップと決まり、そのとき実際には世界中に 24人の候補者がおり、その中からナンバー2が新たなトップとなったといわれています。

部長が今出張中に事故死したら？

同じことは部長レベルでもいえることです。そして、社長や部長みずからがこの答えを持っている必要があるのです。これは、グローバル企業ではよくみられる人事戦略（（注）「戦略人事」ではない。）上の現象で、日本企業では非常に意外な拒否反応が多いようです。外資系会社の社長に転職後にすぐ最初の本社トップ面接で、「あなたの最初の仕事はあなた自身のサクセッションプラニング、つまり後継者選びですよ！」と言われて度肝を抜かれて、もう早くもクビか、とショックを受けた、という笑えない実話もあるくらいです。

しかし、昨今会社法上の委員会設置会社の機能やCEOの選定プロセスの明確化という「企業ガバナンスの観点」からも、この部分はもっと光をあてていち早く日本企業においても「常識化」させるべきことがらと思われます。

要は、人事として誰がCEOに相応しいかということというよりも、むしろ手続のデュープロセス（正統性確保）とコンティンジェンシープラン（危機管理計画）としての意味が深くなるということなのです。

戦略思考と組織文化

戦略ということばは、政権交代で国家戦略局という役所ができたことで、それなりに市民権が得られているようでもあり、実は戦略なんて大げさなことを言うという揶揄する人々もいるというように、日本社会ではプラスイメージに捉える人とそうでない人に２分されるようです。
戦略は戦争遂行のための手段というオリジナルの意味がありますが、ここでは、ある目的達成や成功のために必要な手段をそろえることとどうしてその成功という結果が見込めるかのロジックを説明することをいうと定義しましょう。

グリーン革命と戦略思考

「グリーン銘柄」という言葉がありますが、いわゆる環境関係の株の銘柄ですね。これが環境関連株として最近日本でも高くなっていますが、そう単純に株高人気の背景に環境だけを見ていて果たしてよいのでしょうか？
たとえば、世界的に特に注目されている、「地球温暖化防止」、「水資源の確保」の観点から、ディーゼルエンジン、原子力発電所、海水淡水化プラント、水処理の関連銘柄が挙げられることがよくあります。アメリカでも同様で、太陽電池大手のファースト・ソーラーとか、電気自動車の電池関連でのリチウム大手のA１２３システムズなどは連日大幅値上がりしているようです。
しかし、このようにグリーン銘柄に関心と期待が高まっているのは、米オバマ政権が「グリーン革命」を標榜していることが大きいことはいうまでもありません。でも「グリーン革命」を最初に言い出したのは、ご紹介するこの本の著者トーマス・フリードマンです。彼は言わずと知れた『フラット化する世界』の著者であり、過去に3度のピュリツァー賞を受賞している筋金入りのジャーナリスト。

その主張は、もはや「グリーン革命」は不可避であるということです。その背景としてフリードマンは5つのファクターを挙げています。

　具体的には、

（1） 途上国で急速に増大するミドルクラス人口（ミドルクラスが求める生活レベル向上が招くエネルギー消費の膨張をフリードマンは「アフルエンザ」と呼ぶ）による膨大なエネルギー消費量の増大、
（2） 化石燃料への依存が招いた産油国と石油独裁者への富と権力の集中、
（3） 温室効果ガスを原因とする気候変動の激化（フリードマンは「地球惑乱」と呼ぶ）、
（4） 生物多様性の激減に対する種としての人類の責任、
（5） 主としてアフリカ大陸に住むエネルギー貧困層の悲惨に対する責任

という5つです。

この「グリーン革命」の成功のために、オバマ政権は積極的に補助金や公的融資を設けるなど「国ぐるみ」で環境関連ビジネスを支援しているわけです。なにも米国だけでなく、欧州各国も環境関連企業への支援策を強め、日本も太陽電池への補助金をあわてて復活したという事情があります。

戦略の違い

２００９年９月２４日に国連環境計画（UNEP)が日米欧に中国と韓国を加えて１３カ国の通信簿を発表。その結果、環境分野に投じた景気対策のシェアは、韓国が首位で７９%、１２位の日本は６%というわけで、国家戦略の違いがハッキリ浮き彫りにされた現実があります。自民党政権下での環境投資は戦略的でなかったと言えるでしょう。ここで重要なことは、環境投資をすることが、この１００年に一度の不況下における社会投資にほかならず、それをすることで、雇用創出効果をもたらすという結果を意識して投資をすることが「戦略」だ、ということです。真の目的は、景気対策あるいは雇用対策ということです。この点、米国は環境対策・投資が雇用対策であることを明確に認識・自覚したうえで、そのための手段を考えていますね。戦略とは、ある目的達成や成功のために必要な手段をそろえることとどうしてその成功という結果が見込めるかのロジックを説明することをいうと定義しましたが、まさにそれがあてはります。
実際、米国太陽エネルギー協会によれば、環境産業が生み出す国内雇用は２００７年の９００万人から２０３０年には３７００万人に拡大する見通しを明らかにしているのです。米下院が温暖化対策法案を可決したのはこの６月ですが、そのときオバマ大統領は、「勘違いしないでほしい。これは雇用創出法案なのだ。」と言明したのです。つまり、米国が環境保護を重視するのは、エネルギーの海外依存を弱めたり、国内産業を振興するという戦略的狙いがあるのです。

ところが、日本では、国連総会で新しく政権を勝ち取った鳩山首相が２５%削減目標を打ち上げて拍手喝さいを浴びても、まだまだ「環境産業の育成を梃子にして実体経済の底上げを図る」というシナリオつまり戦略は描けていないようです。これにより経済のパイを広げてマクロ経済を大きくするという戦略を描き、その中で雇用創出策、雇用不安を抑える広い意味での安全網を国として用意していく、そしてそのシナリオを説明する中で、」国民にそのロジックを簡明にしめしていくことが「国家戦略室」に与えられた使命ではないか、と思われます。つまりこれが日本の成長戦略というわけです。（日経２００９年１０月１５日「雇用はつくれるか（下）」同趣旨）もっといえば、日本のエネルギー・経済保障のために環境保護の取り組みが必要だということです。

日本ではなぜ戦略が生まれないのか？

では、日本ではなぜ戦略が生まれないのでしょうか？

この問題は、実は日本人のマインドセットに原因があると思います。たとえば、ある識者は、温暖化ガスの２５%削減率は「欧米よりも格段に高すぎて、まして生活者も交えた国民の議論を経てきめられたものでもない」ので「それを早々と国際公約とは性急に過ぎないか、せいてはことをし損ずる」として不適切だ（吉田春樹氏日経２００９年１０月１４日）というコメントが代表例です。ここでは、国民の議論を経ていないからよくない、という評価なのです。

しかし、このような「和と持って尊し」の考え方では、合議がすべてということになり、政治のリーダーシップが発揮される場面はなくなってしまいます。もし吉田氏一人が反対すれば合意ができない、つまり９人が賛成していても１人が反対すれば物事がきまらないのが日本社会なのでしょう。日本人のメンタリティからすると、どうしても独裁的なリーダーは嫌われるのです。そしてそのうち「時間が解決する」ということで残りの独りもいつのまにか賛成にまわる、あるいは反対を不問に付すということで「和」が達成されるプロセスです。ところが、反対というなら、それではなぜ２５%削減が不当なのかというロジックはいっこうに示されないままです。反対の理由はロジックに対してではなく、「和」をもって尊しとしていない、「国民の議論を経ていない」というただそれだけの理由なのです。

ところで、戦略とは、ある目的達成や成功のために必要な手段をそろえることとどうしてその成功という結果が見込めるかのロジックを説明することをいうという定義からすると、そもそも吉田氏のような議論は、戦略的な議論とはいえないわけです。

戦略なき航海の行きつく先は？

さて、戦略なき航海の行きつく問題点は、もうひとつあります。物事を行うときに必ず話し合いの形式を取るために、責任があいまい、つまり分散してしまうことです。本当の意味での責任者が誰だったのか、わからなくなります。みんなの責任なのです。みんなの責任ということは誰も責任をとらないということです。これはリーダーシップの本質に反し、超無責任社会になっていることを意味します。自民党の新総裁が「みんなでやろうよ！」を合言葉に当選したことが思い出されます。

では、企業の組織の中では、どうでしょうか？企業では内部統制の縛りがあります。戦略なき航海は、説明責任放棄ですから、そのような戦略思考なき組織文化は、内部統制上も大きな問題をはらんでいるというべきでしょう。

マネージャーとは

マネージャーは、チームの中にあってスケジュールを管理し、揉め事の相談にのりそして解決し、チームの目標を期日までに確実に実現する、それが役割です。

マネージャーは、「できるところで満足し」問題が発生しても「なんとか切り抜ける。」それが期待される役割です 。そこにはリーダー的役割は必ずしもふくまれていません。たとえば 「結果を極大化すること」だとか、目標をはるかに超える不連続の革新をめざすイノベーション実現の役割はもっていないといってよいのです。（ヘンリー・ミンツバーグ教授、カナダ・マクギル大学）　

同教授によれば、

● マネージャーの職務はジョブ内容に関係なく類似している。
● マネージャーの仕事の大部分は記述可能である。
● とはいえ、マネージャーの仕事の大部分は挑戦的で、プログラム化できないが、どのマネージャーも任務遂行の期限と義務を負っている。
● マネージャーはジェネラリストであると同時に専門職でもある。
● マネージャーのパワーの大部分はその情報から生まれている。
● マネージャーの仕事には科学的法則が存在しない。
● マネージャーは皮相的になりやすい。
● マネージャーは一種のループの中にいて、マネージャーとしての職務の圧力が活動の断片化と口頭によるコミュニケーションの重視をやむなくされている。

というわけです。
そこではマネージャーの10個の役割として、【対人関係】フィギュアヘッド、リーダー、リエゾン【情報処理】モニタリング、周知伝達役、スポークスマン、【意思決定】企業家、障害処理、資源配分、交渉者 があるとされています。