組織の変革とチームビルディング

 
組織の変革は、一人のトップ、リーダーによって成されるものではありません。また、チームワークの重要性は皆、頭では理解しているものの、それは決して何もしないで自然に醸成されるものでもありません。したがって、前回述べたようなチームビルディング野外演習も含めて、チームビルディングを目的とした具体的な試みに意識して取り組むことが重要になってくるのです。実は、チームメンバー個々の性格についての認識をしておくこともチームプレーをするときには非常に重要な要素です。こうした個性分析手法は単に興味本位に取り上げられることが多いし、日本では他人に自分を知られることを忌避するという強い性向があるので、嫌がられることが多いのが現実です。

多国籍チーム・ビルディング

しかし、考えてみてください。グローバル化のさなかで外国人と伍して結果を出していくには、こうした多国籍チームでのチームプレーが不可欠です。そしてたとえばマイヤーズ・ブリッグス分析などのようにMBAクラスでも普通に分析されているチームメンバーの個性理解をしないでおいて、徒手空拳で戦うことは戦略的とは到底いえない、と思います。また、各人の個人史、たとえば生い立ち、経歴、背景を知り合うことも1つでしょう。これらはチームメンバーの個人個人をよく知ることを目的としており、それがチームビルディングの前提となるわけです。これがどうも日本人には苦手なんですね。お互いに「深く」知り合うことに対して日本人は及び腰です。

オフサイト・ミーティング

また、典型的な手法としてしばしば行われるのが、10～15人の幹部がオフサイト（社外）で数日に渡り合宿ミーティングをすることがあります。ミーティングでは組織の抱える問題や今後の戦略などについて率直に意見を述べ合うのです。夕食の際には個人的な事柄について話し合って相互理解を深めることもプラスですね。その際、先に紹介した野外演習を併せて行うことも効果的だというわけです。メンバーの異動によってメンバー構成が変わった場合は、その都度このような機会をもつアクションを取り続けることが重要となる。問題は幹部が多忙で、スケジュール調整が極めて困難であることでしょう。しかしながら、それは根本的には、関係者が組織の変革が真に重要であると考えているか、そしてそのためにチームワークが必要と考えているか次第なのです。

日本企業はチームプレーが本当に得手か？

従来、個人中心の欧米企業と比べて、日本企業ではチームプレーが重視されてきたといわれます。確かにこれまでの成長過程において、製造プロセスをはじめ、日本企業のチームワークが成果を挙げたのも事実かもしれません。しかしながら、ある種同質社会の甘えからか、徐々にチームワークのための「手法」あるいは「技術」を意識しなくなってきてはいないでしょうか。

最近、日本企業は金融をはじめとして、生き残りをかけた産業再編の結果、合併が相次いでいます。また雇用の流動化に伴って、今後外部からの人材の登用も徐々に増える兆しを見せています。このような中で、特にM&Aの世界では、異なるカルチャーを有する幹部間のチームビルディングが極めて重要になってきています。そういう問題意識の下、今一度チームビルディングのための具体的取り組み、手法を考えてみる必要があるのではないでしょうか。

リーダーシップ論で世界的に著名なジョン・コッター教授はさまざまな企業例をもとに次のように指摘しています。「変革を推進する幹部による強力な連帯チームの形成なくしては、企業を変革する試みは挫折する」。

2010年はチームビルディングとリーダーシップの問題が大きくクローズアップされるのではないか、と思います。

あるグローバル企業では、シンガポールで、日本を含むマレーシア、インドネシア、タイ、中国、香港、ベトナムなど東アジアの各国現地法人のN02およびドイツ、フランス、英国人を集合させて、チーム・ビルディングを目的として、一日かけて野外演習が行われたことがあります。かの有名な米国のウエストポイントでも士官候補生にチームワークの重要性を印象的に植え付けるために数週間に渡って集中的にさまざまな野外演習を行っているというといいますし、ペンシルベニア大学ウォートン校MBAのクラスでも同様のコースがあるといいます。今や座学でケーススタディ中心にスキルを教え込むMBAクラスはクラシックになっているのかもしれません。

実際の屋外チームビルディング演習

我々の行った野外演習のいくつかをご紹介しましょう。

第一は「くもの巣(spider web)」です。二本の立っている木の間をロープでくもの巣状に壁がしつらえてあります。グループの各メンバーがそれぞれ異なるくもの巣の「穴」を選んで、身体がロープに触れずに反対側に全員通り抜けるようにトライする。全員で誰がどの穴をどのようにしてくぐり抜けるかの作戦を打ち合わせし、実行に移すというゲームです。これは実際やってみると、グループ全員で思考しても思考錯誤でなかなか難しいのです。一度触れたロープは通れないというルールが追加されると尚更です。高所のクモの巣の穴をどうヒトを通すのか、これは難しい！

第二は「壁登り（wall climb）」。4メートルの壁を一人ずつ順番に登り、グループで一人でも多く登るようにトライする。先に登って引っ張り上げる人、下から押し上げる人などの役割分担を打ち合わせし、実行に移すというわけです。実際は壁にホールドがあるので、それに体を預けて自分の力で3点支持で上昇していきます。これが、地上15メートルで（つまり地上でなく高い構造物に壁が造りつけられている）行われるので、高度感が十分あり恐怖感を克服することが大切。

第三は「綱渡り（rope walk）」。木と木の間10メートルに吊るされた高さ8メートルのロープを綱渡りする。命綱をグループのメンバーが手に持っているとはいえ、恐怖心との戦いである。グループの仲間を信じて平常心を保てるかがポイントになる。実施にあたり、この綱には交差した板が20枚ぐらいついているのです。真中を渡ればロープの綱渡りですが、板がついているので、少し踏み外すと板全体が大きく揺れるため全員で渡りきるのは至難のことです。

この他、全員目隠しして声を掛け合いながら、大きな輪になったロープで正五角形を作るといったゲーム（pentagon）、1つのシーソーの上に8人全員がバランスを保ちながら立って乗るゲームなど、さまざまなエクササイズを経験するわけです。

それぞれの演習が終わると、その都度コンサルタント会社のファシリテーターと共にグループ全員で反省、評価が行われる。私の場合は、それがビデオに収められ、翌日主要場面ごとに上映されてリーダーシップの課題や問題点良かった成功要因などをみなで議論します。

第一にチームの目標・ゴールは明確で全員にシェアされていたか（Goals）。
第二にチームメンバーの役割・責任の分担に問題はなかったか（Roles）。
第三に作戦の意思決定のプロセスは円滑であったか。問題解決に向けたメンバー間のコミュニケーションはどうか（Process）。
第四に個人間の信頼関係はどうであったか。オープンで柔軟であったか（Interpersonal）。

これらの各々について各人項目ごとの評価を五段階で出し合い、具体的にどの場面でどういう問題があったかを議論し合うわけです。これら4点の頭文字をとった「G・R・P・I」は一般にチーム活動を評価、改善するために有効なフレームワークとして用いられています。今後自分の組織におけるチームワークのチェックポイントとして活用できるものだというわけです。

野外演習においてはさまざまな種目の演習をこなしながら、このようなプロセスを繰り返して一日を過ごします。終わった後は全員で飲み食いします。すると自然にチームワークの重要性を体感し、終わった頃には以前にはなかったグループの一体感さえ味わうことになるのです。このようなシステムは専用の野外施設を持ったコンサルタント会社がビジネスとして運営しています。聞くと、欧米企業からの顧客ニーズが高いそうである。また、年齢層は決して若い層だけでなく、企業幹部による参加が多いことに驚かされます。組織の変革期には経営幹部間の上層部のチームワークが欠かせないというわけです。

モチベーション

モチベーションの波

たとえばプレゼンテーションが近くなれば、緊張感やプレッシャーで、イヤでも一気に仕事モードが高まる。逆にどうしても成績が出ずに脱出方法がみつからずに落ち込んでしまったら不機嫌になりモチベーションどころでなくなる。それがたとえば社会貢献、夢、目標達成感、充実、鍛錬、実用、関係性（人間関係のこと）、ライバルの存在、ご褒美、自己顕示、休暇などなど、そのうちどの要素があれば機嫌よくエネルギッシュに働ける気分を回復できるだろうか？ということは、一度は考えてみるべきでしょう。それが自分にとっての価値といえるかどうか、自分にとってどれが一番「効くか」を考える（これをモチベーション・ドライバーと名づける。）ということです。それは結局、人は何のために働くのかということに帰着すると言ってもよいと思います。

モチベーション・ドライバー

DNAが違うように十人十色だから、何が自分にとってモチベーション・ドライバーなのかは、理論的に決めつけたりできないし、良いも悪いもないものです。他者（会社）から貰う褒美（reward）としての賞与よりも自分から自分へのご褒美（self-reward）のほうがずっと価値がある、と考えるヒトだっているわけで、そもそも会社の人事部からモチベーションを言われる筋合いのものでもありません。自分にとって、どれで気分の平衡を保つのか、モチベーションレベルについて今自分が上がっているのか下がっているのか、その意味でよく自分を知っていてそれをコントロールできる強さをもつことはビジネスパーソンとしては必要な能力だといえます。

性格・個性分析

これを知るには、まず自分の直感で自分のボトムラインつまり腹で納得できる物事の基準は何なのかを感じてみることがまず第一だと思います。しかし、いわゆる「性格・個性分析検査」も時として非常に役にたつものです。自己理解の目的で、タイプ・型にわけた性格特性分析検査を受けることで、いったい何が自分にとって価値があるのか、を自己の個性との関係で、知ることができるからです。

この手の性格分析手法にはいろいろあるので、一概にどれが推奨されるとかどれが絶対だということはないというべきでしょう。どれも何かしらの性格の対抗軸を設定し、その組み合わせで人の個性をタイプ別に類型化しているものです。大学では、こうした分析軸や多変量やクラスター分析など統計分析手法が巾をきかせていて独自の体系を新しく造ることも不可能ではない、と言ってよいと思います。

分析の質の良さや一般的な受容度を考えると、古くからあるエニアグラム、ユングに由来して世界的に広く利用されているMBTI,　それに同じユング系のデンマーク・オプティマスのJTI、日本の小林恵智博士のFFSなどが挙げられます。

経営者を社内育成できるか？という課題

経営者を社内育成し、次世代リーダーを育成する、と言われることが多いですね。たとえば、アサヒビールにおける「アサヒスーパー塾」から「経営者養成塾」への進化（リクルートワークス研究所） によると、次世代リーダーの早期選抜を狙い、2000年からアサヒスーパー塾を実施してきた同社は、2004年からその進化形態である経営者養成塾を新たに開設したといいます。なぜ「進化形態」かというと、かつてのアサヒスーパー塾では600人規模だったものを、経営者養成塾では年間10数名とし、年齢も「３０代のアサヒスーパー塾」から「４０代の経営者養成塾」とし、よりマネジメントに直結するように設計したのだからだというわけです。

サクセッション・プランニング

アサヒスーパー塾のようないわゆる「社内大学」のような取組は、意外と多くの大企業ですでに実施されています。ソニー・ユニバーシティや富士通ユニバーシティも同様です。将来を嘱望される若手を選抜し、マネジメント理論や戦略、企業DNAを共有することが目的なのです。

そこでのゴールは、「アティテュード」（振舞い方）（ソニーの場合）や「人間力」の増強（富士通の場合）、エンゲージメント（企業への帰属意識）の強化（マクドナルドの場合）などです。つまり、このようにさまざまな表現で示されるようなマネジメント（経営層）としてそれに相応しい能力開発が目的だということになります。

もし、今、社長がもし急死したら？

今述べたことは長期的なサクセッション・プランニングという意味ですが、短期的には、現在のトップが急死したり、突然の不祥事発覚により取締役会が機能不全となったときの経営後継者の指定という、もうひとつのサクセッション・プランニング課題というものがあります。たとえば、マクドナルドでは2004年の年頭にグローバルのトップが急死したとき、4時間後にはナンバー2であった者が新しいトップと決まり、そのとき実際には世界中に 24人の候補者がおり、その中からナンバー2が新たなトップとなったといわれています。

部長が今出張中に事故死したら？

同じことは部長レベルでもいえることです。そして、社長や部長みずからがこの答えを持っている必要があるのです。これは、グローバル企業ではよくみられる人事戦略（（注）「戦略人事」ではない。）上の現象で、日本企業では非常に意外な拒否反応が多いようです。外資系会社の社長に転職後にすぐ最初の本社トップ面接で、「あなたの最初の仕事はあなた自身のサクセッションプラニング、つまり後継者選びですよ！」と言われて度肝を抜かれて、もう早くもクビか、とショックを受けた、という笑えない実話もあるくらいです。

しかし、昨今会社法上の委員会設置会社の機能やCEOの選定プロセスの明確化という「企業ガバナンスの観点」からも、この部分はもっと光をあてていち早く日本企業においても「常識化」させるべきことがらと思われます。

要は、人事として誰がCEOに相応しいかということというよりも、むしろ手続のデュープロセス（正統性確保）とコンティンジェンシープラン（危機管理計画）としての意味が深くなるということなのです。

戦略思考と組織文化

戦略ということばは、政権交代で国家戦略局という役所ができたことで、それなりに市民権が得られているようでもあり、実は戦略なんて大げさなことを言うという揶揄する人々もいるというように、日本社会ではプラスイメージに捉える人とそうでない人に２分されるようです。
戦略は戦争遂行のための手段というオリジナルの意味がありますが、ここでは、ある目的達成や成功のために必要な手段をそろえることとどうしてその成功という結果が見込めるかのロジックを説明することをいうと定義しましょう。

グリーン革命と戦略思考

「グリーン銘柄」という言葉がありますが、いわゆる環境関係の株の銘柄ですね。これが環境関連株として最近日本でも高くなっていますが、そう単純に株高人気の背景に環境だけを見ていて果たしてよいのでしょうか？
たとえば、世界的に特に注目されている、「地球温暖化防止」、「水資源の確保」の観点から、ディーゼルエンジン、原子力発電所、海水淡水化プラント、水処理の関連銘柄が挙げられることがよくあります。アメリカでも同様で、太陽電池大手のファースト・ソーラーとか、電気自動車の電池関連でのリチウム大手のA１２３システムズなどは連日大幅値上がりしているようです。
しかし、このようにグリーン銘柄に関心と期待が高まっているのは、米オバマ政権が「グリーン革命」を標榜していることが大きいことはいうまでもありません。でも「グリーン革命」を最初に言い出したのは、ご紹介するこの本の著者トーマス・フリードマンです。彼は言わずと知れた『フラット化する世界』の著者であり、過去に3度のピュリツァー賞を受賞している筋金入りのジャーナリスト。

その主張は、もはや「グリーン革命」は不可避であるということです。その背景としてフリードマンは5つのファクターを挙げています。

　具体的には、

（1） 途上国で急速に増大するミドルクラス人口（ミドルクラスが求める生活レベル向上が招くエネルギー消費の膨張をフリードマンは「アフルエンザ」と呼ぶ）による膨大なエネルギー消費量の増大、
（2） 化石燃料への依存が招いた産油国と石油独裁者への富と権力の集中、
（3） 温室効果ガスを原因とする気候変動の激化（フリードマンは「地球惑乱」と呼ぶ）、
（4） 生物多様性の激減に対する種としての人類の責任、
（5） 主としてアフリカ大陸に住むエネルギー貧困層の悲惨に対する責任

という5つです。

この「グリーン革命」の成功のために、オバマ政権は積極的に補助金や公的融資を設けるなど「国ぐるみ」で環境関連ビジネスを支援しているわけです。なにも米国だけでなく、欧州各国も環境関連企業への支援策を強め、日本も太陽電池への補助金をあわてて復活したという事情があります。

戦略の違い

２００９年９月２４日に国連環境計画（UNEP)が日米欧に中国と韓国を加えて１３カ国の通信簿を発表。その結果、環境分野に投じた景気対策のシェアは、韓国が首位で７９%、１２位の日本は６%というわけで、国家戦略の違いがハッキリ浮き彫りにされた現実があります。自民党政権下での環境投資は戦略的でなかったと言えるでしょう。ここで重要なことは、環境投資をすることが、この１００年に一度の不況下における社会投資にほかならず、それをすることで、雇用創出効果をもたらすという結果を意識して投資をすることが「戦略」だ、ということです。真の目的は、景気対策あるいは雇用対策ということです。この点、米国は環境対策・投資が雇用対策であることを明確に認識・自覚したうえで、そのための手段を考えていますね。戦略とは、ある目的達成や成功のために必要な手段をそろえることとどうしてその成功という結果が見込めるかのロジックを説明することをいうと定義しましたが、まさにそれがあてはります。
実際、米国太陽エネルギー協会によれば、環境産業が生み出す国内雇用は２００７年の９００万人から２０３０年には３７００万人に拡大する見通しを明らかにしているのです。米下院が温暖化対策法案を可決したのはこの６月ですが、そのときオバマ大統領は、「勘違いしないでほしい。これは雇用創出法案なのだ。」と言明したのです。つまり、米国が環境保護を重視するのは、エネルギーの海外依存を弱めたり、国内産業を振興するという戦略的狙いがあるのです。

ところが、日本では、国連総会で新しく政権を勝ち取った鳩山首相が２５%削減目標を打ち上げて拍手喝さいを浴びても、まだまだ「環境産業の育成を梃子にして実体経済の底上げを図る」というシナリオつまり戦略は描けていないようです。これにより経済のパイを広げてマクロ経済を大きくするという戦略を描き、その中で雇用創出策、雇用不安を抑える広い意味での安全網を国として用意していく、そしてそのシナリオを説明する中で、」国民にそのロジックを簡明にしめしていくことが「国家戦略室」に与えられた使命ではないか、と思われます。つまりこれが日本の成長戦略というわけです。（日経２００９年１０月１５日「雇用はつくれるか（下）」同趣旨）もっといえば、日本のエネルギー・経済保障のために環境保護の取り組みが必要だということです。

日本ではなぜ戦略が生まれないのか？

では、日本ではなぜ戦略が生まれないのでしょうか？

この問題は、実は日本人のマインドセットに原因があると思います。たとえば、ある識者は、温暖化ガスの２５%削減率は「欧米よりも格段に高すぎて、まして生活者も交えた国民の議論を経てきめられたものでもない」ので「それを早々と国際公約とは性急に過ぎないか、せいてはことをし損ずる」として不適切だ（吉田春樹氏日経２００９年１０月１４日）というコメントが代表例です。ここでは、国民の議論を経ていないからよくない、という評価なのです。

しかし、このような「和と持って尊し」の考え方では、合議がすべてということになり、政治のリーダーシップが発揮される場面はなくなってしまいます。もし吉田氏一人が反対すれば合意ができない、つまり９人が賛成していても１人が反対すれば物事がきまらないのが日本社会なのでしょう。日本人のメンタリティからすると、どうしても独裁的なリーダーは嫌われるのです。そしてそのうち「時間が解決する」ということで残りの独りもいつのまにか賛成にまわる、あるいは反対を不問に付すということで「和」が達成されるプロセスです。ところが、反対というなら、それではなぜ２５%削減が不当なのかというロジックはいっこうに示されないままです。反対の理由はロジックに対してではなく、「和」をもって尊しとしていない、「国民の議論を経ていない」というただそれだけの理由なのです。

ところで、戦略とは、ある目的達成や成功のために必要な手段をそろえることとどうしてその成功という結果が見込めるかのロジックを説明することをいうという定義からすると、そもそも吉田氏のような議論は、戦略的な議論とはいえないわけです。

戦略なき航海の行きつく先は？

さて、戦略なき航海の行きつく問題点は、もうひとつあります。物事を行うときに必ず話し合いの形式を取るために、責任があいまい、つまり分散してしまうことです。本当の意味での責任者が誰だったのか、わからなくなります。みんなの責任なのです。みんなの責任ということは誰も責任をとらないということです。これはリーダーシップの本質に反し、超無責任社会になっていることを意味します。自民党の新総裁が「みんなでやろうよ！」を合言葉に当選したことが思い出されます。

では、企業の組織の中では、どうでしょうか？企業では内部統制の縛りがあります。戦略なき航海は、説明責任放棄ですから、そのような戦略思考なき組織文化は、内部統制上も大きな問題をはらんでいるというべきでしょう。

しかし、本当の原因は日本企業の組織と人の考え方にあるのでは？

外国企業からすると日本企業の成長を支える日本人役員・従業員の考え方が、かなり理解しにくい部分があること、それが対日直接投資という長期的なカネの配分を日本に廻すことを躊躇させている原因になっているのではないか、と見ることもできる。これは日本企業の組織あるいは人々の行動様式についての違いについて、うまく理解できないからだともいえます。

「微妙ですね」というコメントの危険性

たとえば、TVのサッカー中継で耳にするある言葉があります。それは、解説者の口にする「微妙ですね」というコメントです。実況アナウンサーが「今のはオフサイドなんでしょうか？」という質問に、解説者は見解を明確にせず「微妙ですね。」で済ませてしまう光景です。
これに対して、サッカー批評家の吉田誠一氏がイングランドプレミアリーグのダイジェスト番組での解説者アンディ・グレイ氏を引き合いに、さらに辛口に批評します。
つまり、そのときある選手が２個目の警告で退場となったシーンです。これについてグレイ氏は「この判定は正しい。ただし・・・」と続けて、そこで画面が切り替わり最初の警告の場面にさかのぼります。「これを見てください。警告を受けるようなプレイではありません。これは誤審なのです。」と指摘。さらに話は進み「だからこの選手はいらだっていたんですね。プレイがラフになっていく。」そして退場につながる反則へと至るわけです。グレイ氏の結論はハッキリしています。「２つ目の判定は確かに正しい。しかし、総合的に見れば主審の最初の一つの誤審がこの選手を退場へお追いやっていったのです。」これはまるでミステリー映画で名探偵が事件を解明するラストシーンのような名解説だったと回顧します。

欧州の解説者の仕事ぶり

欧州の解説者は判定やプレイの選択が正しかったかどうか、失点の責任がだれにあるのか、をはっきり示します。それこそがプロの解説者の仕事というだけでなく、それ以前に他人に意見を求められたら明確に自己の見解を述べることが社会常識だから。
ところが、翻って日本ではどうでしょうか？
日本では「あいまいな態度」が許されます。それがむしろ道徳的とさえとらえられ、他人の責任をあきらかにするような物言いの仕方は品がないと思われます。だから解説者は「微妙ですね」を連発することになるというわけです。

この手の「態度保留」あるいは「意味不明瞭」がテレビ中継の場面だけであれば、まあまあ、「そういうあんたが審判だったら、どう判定するの？」というテレビの前での一人突っ込みでも済む話でしょう。しかし、これが指導現場でのコーチと選手のやりとりだったり、職場での上司と部下の関係だったりしたら、どうでしょう？
日本の職場では、たとえばミーティングや会議の場で、こんな「あいまい態度」や「意味不明瞭」がかなりはびこっているのが日本の職場の現実ではないでしょうか。

異文化コミュニケーション

このような例からみるように、グローバリゼーションを図る日本企業での海外PRや広報にも「微妙ですね」というコメントがあるなら、日本企業に投資したい、と思わせることはなかなか「微妙」ということになるのではないでしょうか？