マズローは、実はこの有名な説のほかにも面白い実験をしています。それは空間的な環境の美しさが視覚的な認知にどのような影響を及ぼすかというう実験です。

まず、３つの部屋を用意します。

1. 美しい部屋　
2. 平均的な部屋
3. 醜く汚い部屋

これを被験者たちにヒトの写っている写真を手渡して、その写っている顔がエネルギッシュかどうか、快適な感じかどうかを質問するのです。

1. 美しい部屋とは、大きな窓、ナバホ族の敷物、艶消しの白い壁、間接照明、肘掛椅子、木製机、絵、植物が置かれています。
2. 平均的な部屋には、鼠色のスティール製家具が置かれた清潔なオフィスの内装が施されています。
3. 醜く汚い部屋には、天井から裸電球が垂れ下がり、床には古びたマットレス、灰色の壁、窓には破れたブラインド、そして放棄やモップなどの道具や埃が散在している状態です。

被験者たちの反応は、どの部屋で写真を見たか、によって違ったものになったというのです。美しい部屋で同じヒトの写真を見せられても、その顔をエネルギッシュで幸せそう、と思い、醜い部屋では写真の顔は疲れていて病気のように見える、と感じたと答えたのです。

さらに面白いことに、この実験を監督した者も、部屋によって反応が違ったそうです。つまり、醜い部屋では不機嫌に被験者の面接を急ぎ、粗野な行動変化を見せたのです。

この実験からわかったことは、同じものを見たときには、環境の美しさや温かさがヒトの気分をポジティブにさせたり、反対にネガティブにさせたり、する、ということでした。

場所や雰囲気を変えるだけで、職場環境が仕事のプロセスや結果に影響を及ぼすことがわかります。

今日の日経報道について

2009年9月7日、「テルモ、チーム単位で業務改善　開発など課題設定」との日経報道によれば　テルモは課やプロジェクトチームなど小集団ごとに業務内容を見直し目標管理する制度をこのほど導入したとのことです。

個人で目標管理していた従来制度を改め、５人前後のメンバーが共同で中期目標を定めて運用します。テルモは医療機器の大手で、先進国の医療費抑制策などで経営環境が厳しい状況です。業務遂行の責任を現場に与えることで従業員に意識改革を促す狙いがあります。

　本社や国内の営業部門と生産拠点で働く約4500人が対象。生産ラインや、製品の開発や設計、臨床試験にかかわるプロジェクトチームなど業務単位ごとに約650の小集団を設けました。小集団ごとに課題や改善策を設定してイントラネットで全社に公開。他部署からも評価を受けられるようにした。将来は人事評価制度に連動する仕組みにする方針。(07:00)

戦略人事の考え方

「人事は戦略実現のためにある」という戦略人事の考え方がいかに現代の企業組織にとって重要かは、この場面にも表れています。

なぜか？というと、そもそも戦略なんて当社にあるのか、という根本疑問だとか、たとえ戦略なるものがあったとしてもそれはシナリオにすぎず机上の空論で、そんなもので人事が動かされてたまるか、という反発がありがちです。人事部長も、本音としては、人事は聖域、触ってくれるな、中立で独立なのだから、という気持ちがあるように思えます。

「開発マネジメントは戦略に従う」

ところが、経営企画室という部門では、まったく正反対の考え方をするものです。つまり、まず事業戦略ありきで、その達成のために必要な人材を手配する、場合によっては、組織（ここでは体系的な指揮命令系統を定めた組織図やチャートのことをいう。）を変更することさえもいとわない。組織は「存在するもの」ではなく、「設計するもの」なのだという考え方です。朝令暮改にみえても、また、毎年組織変更するのでも、よしとする柔軟で目的的な考え方です。

今回取り上げたテルモもその一例です。

多くの企業の場合、研究開発プロジェクトを社内にいくつも抱えることが普通でしょう。そこで今何が起っているのでしょうか？

それは「内部の生存競争」です。つまり、複数の事業部門が多数の別々の開発プロジェクトを同時に走らせているのが現実。　しかも、5年計画で今始めたばかりで海のものとも山のものともしれない「種まきプロジェクト」のものから、3年計画の最後の年でもう実際販売がスタートした「収穫期のプロジェクト」まで、多種多様のプロジェクトを抱え込んでいるという現実があるのです。

当然、各プロジェクトは社内で予算と人材を「奪い合いながら」成果を出す必要に迫られる。（テルモ経営企画室佐藤慎次郎氏　日経2008年1月16日「十字路」）

ところが、経営企画室の認識としては、革新的な技術開発や事業開発をにない、引っ張ることのできる有能な人材はどの企業でも限られていると考えています。それならその有能なる人材をどこに重点配置するかについて、意思決定しなくてはなりません。そこで、カネを配分するようにヒトも配分する必要があるわけです。ヒトに仕事をあてはめるのではなく、仕事に合わせて、意図的に「動かす」つまり戦略にあわせて人事を取り仕切るというわけです。だから、戦略が人事を決めていく、と考えることになります。

そのような予算・人材の奪い合いの中では、「開発マネジメント」つまりこれら全体を「ポートフォリオ」として認識し、各プロジェクトに「適正な人材と予算を割り当てる」ことが戦略実現のカナメとなる。誰かが割り振りを決めなくてはならないのです。まさに、「開発マネジメントは、戦略に従う」といえるでしょう。今回のテルモの人事制度の改革も、2008年度に予定されていた戦略の実現に他ならない、と思います。

「みられている」存在としての人事部

たとえば、もし人事部が人事制度（賃金制度や退職金制度）を変更しようとするなら，その目的や財務上のインパクトに加え ，それがどう経営戦略実現に一気通貫でつながるのかを，ロジックを立ててなくてはなりません。そして，CEO， CFOと一緒に経営意志を選択し，従業員を含めたステークホルダーにきちんとそれを説明しなくてはなりません。そこには「奥の院」で隠れて事を運ぶなどは，「あり得ない」姿なのです。

 
企業の変革と成長の「原因」に作用する実戦部隊として，人事部が，足元に浴びる脚光の照度は従来以上に明るく，戦略実現の舞台で常に「みられている」存在だといえます。人事部はもはや黒子ではないのです。
人事は 企業成長戦略実現のためにあると考える「戦略人事」の考え方からは，今後の人事部に期待される役割は，より積極的になり，具体的な戦略の現場落とし込みに直接役立ったかどうかこそが焦点となってくるといえます。

グローバリゼーションと人事部

 
次に，日本企業のグローバル化の観点からみた人事部の役割について考えてみましよう。

今日，日本企業において， 発行済み株式の50％以上を外国人がもつ会社は珍しくなくなりました。海外売上比率上位は，三井海洋開発（100％），竹内製作所（97％）など中堅企業から，ホンダ（85％），日産自動車（79％），キヤノン（79％）という有名企業まで驚くべき数字といえるでしょう（東洋経済新報社（『会社四季報』2008年2集春号）。
営業利益に占める海外割合が５割超という会社もあり，実は，もはや多くの日本の大企業が海外で増収増益を図っているといっても過言ではないのです。

このように収益力の主源泉が海外なら，「原因なくして数字なし」――成長のために，海外のローカル優秀人材の活用・幹部登用は『今足元にある経営課題』なのです。そのため海外向けの研修や「日本人・外国人社員混合」の有能人材プールをデータベースとして整備することは，いまや人事部の重要な役割の一つになっているといえます。

CSRと人事部

たとえば、過重労働禁止，社会保険の適正運用，正しい給与の支払いなど，労務コンプライアンスの守り手としての役割は今まで以上に重要になるといえます。最近のニュースをにぎわすコンプライアンス問題は，企業の成長基盤自体を揺るがす重大な経営課題といえます。

これは企業存立のミニマムスタンダードにすぎませんが，戦略人事を実践するうえでも軽視することはできないのです。たとえば、「名ばかり管理職」問題や職場のセクハラ・パワハラ問題のような人事・労務コンプライアンス上の違法行為や不適切な措置が訴訟になる可能性のある場合、いわゆる「隠れ債務」としての財務上のリスクとして認識される事態さえ想定されるのです。このことは、あまり従来は強く意識されていなかったことですが、人事上の問題が財務上のリスクにもなりうることを意味しています。

今後の 人事部のとるべきスタンス

 
社内における 人事部の立ち位置とは
インターネットのグーグル地図では，アングルを自由に変えて俯瞰(ふかん)できますね。では、「社内地図」を見渡したとき，人事部はどんな姿にみえているのでしょうか？お考えになったことがありますか？

人事部奥の院

何をしているのか人事部の中や内情は外からうかがい知れず、何か異動を決める絶対権限をもっているだとか、人事評価の結果を左右する情報をもっていて、あまり近づきたくない、とかという印象が人事部にはつきまといます。人事に秘密はつきものですし。

人事と戦略
人事部が戦略実現のためにあるというのなら，もはや従業員のほうを向いていないとみられそうですね。しかし，それは違います。戦略人事は，「すべからく従業員に快適に楽しくエネルギッシュに働く環境を用意しないと生産性が下がるから，だから従業員福祉や労務コンプライアンスのレベルアップに価値があるのだ」，と合目的的に考えます。

そればかりではありません。『社内顧客』の満足度を上げるよう努力するサービス部門として人事部を位置付け，その方向を向いていない人事部やサービスの効果が上がらない人事部は評価が低下するのです。

このように、新しい人事部の働きや機能が社内で広く認知されていくと、奥の院どころか、現場に近いサポート部門として親近感どころか、人事部と現場との連携ということが強く意識されていくことでしょう。

財務と人事部

また，CFOの視点から、人事部との関係を見直してみるとどうでしょうか。

例えば，全社の商品開発戦略の洗い直しを行い，今はまだ収益性のまったくない「種」（タネ）だが将来が見込まれる部門に対し，限られた優秀人材を投入するという戦略的決定をしたとしましょう。

そのための人材オプションをどうするかが問題となります。どんな選択肢が可能でしょうか。
オプション①：成功プロジェクトから優秀な人材を引き抜き，「種」の部門に異動させる（そうなると収益性のまだ薄い部門の人件費負担がかなり増えてしまうことになるでしょう）。
オプション②：全社的な10％経費削減工作で原資を生み出し，（内部異動でなく）外部から高給で高度に経験値の高い人材を獲得する（そうなると経費を削減された部門はその戦略への理解がないと納得はできないでしょう）。
オプション③：経常利益の配分のうち30％を内部留保に当て，それを将来最も収益を生み出すことが見込まれる部門の人材獲得に回す（もしそうするなら株主の了解が必要だ）――などの施策が必要となるでしょう。
すなわち、人事政策は，実は財務政策と表裏一体ですから，必然的に人事部長とCFOはコラボレーションすることになります，いやそれ以上に，CEO，CFO（財務経理担当役員），HRD（人事部長）あるいはCHOは,　常に経営としてひとつのビジョンの下にチームアップすることが重要だということになります。

このように、人事はいまや成長戦略の「原因」にかかわる中核的役割を果たすべき時期に来ているといえるのです。

人事部がもつべき視点

人事部の役割からみる「社内風景」

戦略人事が経営課題として屹立(きつりつ)している経営体制では，人事部の役割（立ち位置）からみる社内風景は，いかに経営戦略を現場に落とし込むかというところに核心が置かれるという意味で，CEOと同じような高所からの俯瞰視点からみた風景となるでしょう。なぜなら、人事に関するイニシアチブと新提案がビジネス目標達成そのものに直結しているからです。
大企業はもちろんのこと、特に中堅（中小）企業トップ，は、この意味で，人事部に期待する度合いが大きいと思われます。トップは人事部と一緒になって，小回りよく経営イニチアチブを生かせる組織を作る必要があります。また，インセンティブ（動機付け）が誰にもみえる分かりやすさを武器に，快適でエネルギッシュな職場作りに励めば，それが業績に直結し、そのことによる業績寄与が目にみえるからです。

そして，このことは、大企業であっても構造はまったく同じといえます。むしろ大企業こそ，組織が官僚化しやすいだけに，人事部が戦略落とし込みの一翼を担う役割意識をより強くもつ必要があるといえます。

新聞の会社人事欄

こうした社内風景とは別の視点から人事部の機能を見てみましょう。

たとえば、人事といえば会社人事欄は新聞に必ず掲載されている重要情報です。毎年6月は総会シーズンでそれが終われば新年度の役職者人事が紙上発表されますし、非上場企業でも投資家IRやディスクロージャー誌上で発表されるわけですね。会社人事欄を体系的・時系列的に見ていきますと、時代と戦略を反映した企業の姿勢やビジョン、組織の狙いなどが見えてきます。それどころか会社人事欄は日本の企業社会の実態を映し出しているのです。

たとえばある企業では、コンプライアンス担当責任者の職位は前年度までは副社長であったのに、新年度は平取締役になったとき、これは会社としてコンプライアンス重視の度合いが低下して、以前より軽く扱われるようになったということを意味するでしょう。これはある意味信用低下を意味するでしょう。

そればかりではありません。企業のグローバル化が進んでいるというのに、上場企業の組織人事発表の中にはチーフリスクマネージャー（危機管理担当）という担当役員が「見えない」というか存在しない（担当役員がいない）ことがほとんどです。これは世界的にはかなり珍奇な現象で日本ではリスクマネジメントが経営中枢を占めていないことがあきらか、といえます。これも信用低下を意味します。

このように、人事は会社の経営の中枢部分そのものであり、それを外部から「見られる」だけでなく、それで企業評価さえされてしまう可能性が高いという事実を忘れてはならないと思います。

人事部長のコ・クリエーション戦略

「経験価値のコ・クリエーション」戦略（ハーバードビジネスレビュー2008.4）が現場部長と人事部長の間にも当てはまるといえます。

「コ・クリエーション戦略」とは，顧客と「経験価値」をコ・クリエーション（協働創造）したものを商品開発に活かしていくことで，ヒット商品を生み出そうとするマーケティング手法をいいます。企業は顧客のカスタマイズ欲求に的確に応えていくことで顧客の心を捉えるのです。
まず，顧客（現場部長）との対話を深め，顧客が真に望むものを把握します。そして自社（人事部）の商品やサービスを顧客（現場部長）自身が独自にそのベネフィットを再構築して，自分の手で経験価値を高めることができるサポートを企業（人事部）が提供していくというわけです。

この「コ・クリエーション」戦略では，顧客（現場部長）自身が価値を築いていくがゆえに，おのずから差別化と価値増殖が図れることになります。現代の最先端のこのマーケティング手法を人事部が現場に応用すれば，結果的に現場部長の本音のサポートとコミットメントが得られでしょう。
金銭で報いるのがすべてでしょうか？

 
上記の「コ・クリエーション」戦略が実践されている例をみてみましょう。
アメリカン・エキスプレス社の提携事業部ディレクター西口敦氏によると，「良質なサービスを提供するうえでは社員育成が必須(ひっす)」という。さらに，同社ではさまざまな社内表彰制度を設けており，管理職以上は自分のチームで互いにほめたたえ合うことを奨励するよう「義務付けられている」と言っておられます。こうした手法が奏効し，カード１枚当たりの利用額は他社の５倍以上の水準となっているそうです。
「なぜアメリカン・エキスプレスは富裕層マーケットで強いのか？」（日経金融新聞リテール戦略2008.１.31）
現場の部長である西口氏は，人事部長と会話して義務付け（＝制度化）したはずであり，これにより職場のモチベーションを高めることに成功しているわけです。営業成績アップという戦略実現のために，現場の部長の発想力と人事部長の実行力との相乗効果がいかに大きな影響力をもつか，ということが分かります。これも戦略人事を職場に落とし込むという人事部長と営業部長のコラボレーションの結果だといえるでしょう。

CEO（社長）,COO（執行役員），HRD（人事部長）は経営チームとしてチームアップしなくてはならないのです。

戦略人事を職場に落とし込む

人事部は「現場」に関与するのでしょうか

 「人事は戦略実現のためにある」のだから，『人事部』に期待される役割も「戦略実現」になります。例えば全社戦略としてある成長ロジックを立てたのに，つまり戦略は正しいのに，営業部のマーケティング機能が十分でないために業績が伸びないというなら，人的側面からその強化策を立案・実行することが人事部の役割責任となるはずでしょう。

 しかし、そうはいっても、さて，これは今までの人事部の常識に合っているでしょうか？

「業績不達」は、人事部の責任？

 もちろん営業業績責任は営業部長にあるのであって，人事部長が営業責任を負うわけではありません。もちろん、マーケティング機能強化やその方法論については，現場の営業部長の策定・実行責任といっていいのです。それが、そのプロフェッショナルたる所以だからです。

 しかし営業部長だけで対策を決めることだといえば、そうともいえません。それに人事部長も相談に乗り目標を共有して関与するべきだといえます。

 なぜなら，「原因なくして数字なし。」――まず事実を直視すること，そして，このままではいけない，何かを変えなくてはと強く思うことから解決策が始まるからです。人事部からの提案で営業現場の人に期待される行動様式を身に付けてもらえるように，たとえば、「顧客満足度向上研修」をするなり成績評価制度を抜本変革するなり，さまざまに創意工夫して営業現場をサポートしなければならないのです。それが人事部の役割だといえます。

星野リゾートの例

この例として， 星野リゾートの「従業員全員サービスチーム化」の取り組み（2008.4.21社長インタビュー：日経オンライン）が挙げられるでしょう。同社では，「単能工から多能工へ――」つまり，自動車産業はじめ製造業界では生産性向上のために，当たり前のように取り入れられてきた方法を老舗(しにせ)旅館に取り入れたのです。そして，作業が細分化・専門化されすぎていた従業員をチーム化して生産性を劇的に向上させることに成功したのです。

人事部長と現場の匂い

 人事部長は現場のにおいと動きに通じていないと務まらないとさえいえるでしょう。人事部長自身も営業センスの向上ワークショップに参加して自分の腕を磨き，自社のビジネスをよく知り，マーケティング理論もよく知っている必要があるのです。同じ目標達成に向けて同じ方向を向き，同じ「言葉」を話し，何をどうすればいいのかの到達点も共有すること，感情的にも心理的にも共感し現場を支援すること，それは人事部長と営業部長のコラボレーションであるといえます。