経営者を社内育成できるか？という課題

経営者を社内育成し、次世代リーダーを育成する、と言われることが多いですね。たとえば、アサヒビールにおける「アサヒスーパー塾」から「経営者養成塾」への進化（リクルートワークス研究所） によると、次世代リーダーの早期選抜を狙い、2000年からアサヒスーパー塾を実施してきた同社は、2004年からその進化形態である経営者養成塾を新たに開設したといいます。なぜ「進化形態」かというと、かつてのアサヒスーパー塾では600人規模だったものを、経営者養成塾では年間10数名とし、年齢も「３０代のアサヒスーパー塾」から「４０代の経営者養成塾」とし、よりマネジメントに直結するように設計したのだからだというわけです。

サクセッション・プランニング

アサヒスーパー塾のようないわゆる「社内大学」のような取組は、意外と多くの大企業ですでに実施されています。ソニー・ユニバーシティや富士通ユニバーシティも同様です。将来を嘱望される若手を選抜し、マネジメント理論や戦略、企業DNAを共有することが目的なのです。

そこでのゴールは、「アティテュード」（振舞い方）（ソニーの場合）や「人間力」の増強（富士通の場合）、エンゲージメント（企業への帰属意識）の強化（マクドナルドの場合）などです。つまり、このようにさまざまな表現で示されるようなマネジメント（経営層）としてそれに相応しい能力開発が目的だということになります。

もし、今、社長がもし急死したら？

今述べたことは長期的なサクセッション・プランニングという意味ですが、短期的には、現在のトップが急死したり、突然の不祥事発覚により取締役会が機能不全となったときの経営後継者の指定という、もうひとつのサクセッション・プランニング課題というものがあります。たとえば、マクドナルドでは2004年の年頭にグローバルのトップが急死したとき、4時間後にはナンバー2であった者が新しいトップと決まり、そのとき実際には世界中に 24人の候補者がおり、その中からナンバー2が新たなトップとなったといわれています。

部長が今出張中に事故死したら？

同じことは部長レベルでもいえることです。そして、社長や部長みずからがこの答えを持っている必要があるのです。これは、グローバル企業ではよくみられる人事戦略（（注）「戦略人事」ではない。）上の現象で、日本企業では非常に意外な拒否反応が多いようです。外資系会社の社長に転職後にすぐ最初の本社トップ面接で、「あなたの最初の仕事はあなた自身のサクセッションプラニング、つまり後継者選びですよ！」と言われて度肝を抜かれて、もう早くもクビか、とショックを受けた、という笑えない実話もあるくらいです。

しかし、昨今会社法上の委員会設置会社の機能やCEOの選定プロセスの明確化という「企業ガバナンスの観点」からも、この部分はもっと光をあてていち早く日本企業においても「常識化」させるべきことがらと思われます。

要は、人事として誰がCEOに相応しいかということというよりも、むしろ手続のデュープロセス（正統性確保）とコンティンジェンシープラン（危機管理計画）としての意味が深くなるということなのです。

今日の日経報道について

2009年9月7日、「テルモ、チーム単位で業務改善　開発など課題設定」との日経報道によれば　テルモは課やプロジェクトチームなど小集団ごとに業務内容を見直し目標管理する制度をこのほど導入したとのことです。

個人で目標管理していた従来制度を改め、５人前後のメンバーが共同で中期目標を定めて運用します。テルモは医療機器の大手で、先進国の医療費抑制策などで経営環境が厳しい状況です。業務遂行の責任を現場に与えることで従業員に意識改革を促す狙いがあります。

　本社や国内の営業部門と生産拠点で働く約4500人が対象。生産ラインや、製品の開発や設計、臨床試験にかかわるプロジェクトチームなど業務単位ごとに約650の小集団を設けました。小集団ごとに課題や改善策を設定してイントラネットで全社に公開。他部署からも評価を受けられるようにした。将来は人事評価制度に連動する仕組みにする方針。(07:00)

戦略人事の考え方

「人事は戦略実現のためにある」という戦略人事の考え方がいかに現代の企業組織にとって重要かは、この場面にも表れています。

なぜか？というと、そもそも戦略なんて当社にあるのか、という根本疑問だとか、たとえ戦略なるものがあったとしてもそれはシナリオにすぎず机上の空論で、そんなもので人事が動かされてたまるか、という反発がありがちです。人事部長も、本音としては、人事は聖域、触ってくれるな、中立で独立なのだから、という気持ちがあるように思えます。

「開発マネジメントは戦略に従う」

ところが、経営企画室という部門では、まったく正反対の考え方をするものです。つまり、まず事業戦略ありきで、その達成のために必要な人材を手配する、場合によっては、組織（ここでは体系的な指揮命令系統を定めた組織図やチャートのことをいう。）を変更することさえもいとわない。組織は「存在するもの」ではなく、「設計するもの」なのだという考え方です。朝令暮改にみえても、また、毎年組織変更するのでも、よしとする柔軟で目的的な考え方です。

今回取り上げたテルモもその一例です。

多くの企業の場合、研究開発プロジェクトを社内にいくつも抱えることが普通でしょう。そこで今何が起っているのでしょうか？

それは「内部の生存競争」です。つまり、複数の事業部門が多数の別々の開発プロジェクトを同時に走らせているのが現実。　しかも、5年計画で今始めたばかりで海のものとも山のものともしれない「種まきプロジェクト」のものから、3年計画の最後の年でもう実際販売がスタートした「収穫期のプロジェクト」まで、多種多様のプロジェクトを抱え込んでいるという現実があるのです。

当然、各プロジェクトは社内で予算と人材を「奪い合いながら」成果を出す必要に迫られる。（テルモ経営企画室佐藤慎次郎氏　日経2008年1月16日「十字路」）

ところが、経営企画室の認識としては、革新的な技術開発や事業開発をにない、引っ張ることのできる有能な人材はどの企業でも限られていると考えています。それならその有能なる人材をどこに重点配置するかについて、意思決定しなくてはなりません。そこで、カネを配分するようにヒトも配分する必要があるわけです。ヒトに仕事をあてはめるのではなく、仕事に合わせて、意図的に「動かす」つまり戦略にあわせて人事を取り仕切るというわけです。だから、戦略が人事を決めていく、と考えることになります。

そのような予算・人材の奪い合いの中では、「開発マネジメント」つまりこれら全体を「ポートフォリオ」として認識し、各プロジェクトに「適正な人材と予算を割り当てる」ことが戦略実現のカナメとなる。誰かが割り振りを決めなくてはならないのです。まさに、「開発マネジメントは、戦略に従う」といえるでしょう。今回のテルモの人事制度の改革も、2008年度に予定されていた戦略の実現に他ならない、と思います。

「人事政策の基本方針」の文書化

 
ここでひとつ、質問があります。貴社では，企業行動方針，内部統制方針，プライバシー宣言などは取締役会で承認されているはずですが，「人事政策の基本方針」はどうでしょうか？
企業文化や組織風土は，トップが変わっても生き続ける『企業のDNA』だとよくいわれます。たとえば、「15％の自由」でイノベーションを進める米スリーエム社のように，「行動で評価し，他方，失敗は許容される」組織風土はすぐには作れないとさえいえます。

このように、組織風土は経営ビジョンと深く関係していることから，企業は経営意志として，『人事政策の基本方針』（企業経営者の責務としてどのような組織風土を醸成し，何に価値を置くのか，役職員のどのような行動を評価するのか）を策定しておく必要があるのです。

そのことは，事業戦略とそれを支える無形資産たる人のマネジメントの軸を一致させることでもあります。その意味で、強い戦略的意味をもつものです。

さらにはたとえ社長が交代しても人事政策がブレないようにする内部統制（コンプライアンス）上からも重要であり、このことは、従来以上に強調されてしかるべきでしょう。
また，中期事業計画書の中においても，ヘッドカウント（定員確保）だけでなく，その事業計画達成（例えば売り上げ10％増，店舗統廃合など）のために人事部としてどう貢献するかの『シナリオ』と『アクションプラン』（経費，達成時期，効果も）についても、コミットしなければならないはずです。場当たり的な人事ではなく、あくまで戦略との統合性のある人事戦略・人事政策をとる必要があるのです。その意味で、まず、自社の戦略に統合された『人事政策の基本方針』に従いながら、人事を推進するという手続が大切になります。
このことを説明責任の観点から見てみましょう。

企業は，成長（ないし阻害）要因をステークホルダーに説明しなければならないですね。IR（投資家への説明）や有価証券報告書などで，社会貢献や環境保護については説明されていても，企業の成長基盤である人材育成について深く言及されていますか？　

　
このことは上場企業だけに内部統制や戦略性から必要になるだけではなく、むしろ中堅（中小）企業においても，これらのことはより強く当てはまるといえます。少なくとも自社のDNAを表現する「人事の基本方針」を取りまとめておくことは，例えば中途採用者に対してキャリアパスを示し，自分にふさわしい処遇を期待させる材料として非常に役立つといえるのです。

人事制度体系上の現代的課題としては、以下のようなことがらがあります。すべてではないが、主なものを抽出してみましょう。【順不同】

1. ナレッジワーカーの扱い、職場をもたない一群の専門職たちの処遇、これら の人たちの長期的な評価自体の有用性をどう確保するべきか、
2. その企業のペイライン設計をどのあたりにおくか、サラリーサーベイへの参加とその結果の利用法、
3. 中途採用者の「前職給与考慮」が「役割」給与と齟齬する場合の処遇はどうあるべきか、
4. パートタイマーや期限の定めのある従業員（契約社員）の待遇と契約内容はどうすべきか、
5. 期限の定めのない従業員においてlow performerをどのように処遇するべきかおよびExit planの考え方　
6. 退職者に対する対応、特に中高年層の場合 と退職金制度の再設計　
7. メンタルヘルス上の問題のあった社員に対する対応および問題の予防　
8. ハラスメントへの対応　
9. 内部者通報制度の確立と人事の対応　
10. 従業員や応募者に個人情報保護のありかた　
11. 退職金のオフバランス化　
12. 定年延長制度のありかた
13. 企業内のキャリア・パスの提示ないしCDP　（Career Development Plan）の作成・援助
14. CRM(Customer Relationship Management)のスキルの営業部隊への還流、人事部のinternal customerへのサービス提供
15. 全社ベースでのinternal customer satisfactionに関するモニタリング

などです。

これらの問題は個別課題としてだけとらえるのでなく、まず基本的な人事体系の確立がなされることが先決であり、次に実務的な解決を迫られる課題として認識すべきでしょう。その場合、あくまで個別企業としての解決にとどまらずそのメリット・デメリットにつき実例をもとに整理しなおし記述し議論を尽くすことが重要だと考えます。これらは法制度と密接に関連するものの、すぐれて運用の巧拙に影響されるからです。

また１４のCRMのように従来の人事部の仕事の役割を超えて企業目的にどのように直接的に貢献できるのかさえ人事部に期待されている新しいドメインといえます。なぜなら人こそ営業の基本であり、その質を確保・向上させるために人事部は謙抑的であるべきでなくむしろいかに積極的にVMS（企業理念・使命・戦略）の実現に貢献できるかが問われているからです。

今まで述べたように、給与が役割に応じた金銭的報酬だとしても、その中にいかに「社会人モデル」や「自己実現モデル」で動く人たちの「気持ち」をとりこむかももうひとつの課題であることは確かです。これが「経済人モデル」の中にうまくビルトイン（内包）されていないとどうなるでしょうか。人はその職場で働くことを楽しいと思わなくなり、思いやりのない冷たい職場だと感じ、あげくのはては職場を去り他の青い鳥を探す人が続出することになります。そうなれば「役割」を充足する人がいなくなり職場と企業が成り立たなくなる恐れがあるとさえいえます。これは、仕事や会社に対し、所属するメンバーとして歯車がかみあう結婚のようなエンゲージメント状態が破棄されることを意味します。これは現実的な企業リスクの一場面でありbusiness contingency managementからも重要な問題なのです。

エンゲージメント・サーベイの意味

そこで、このような側面からその企業の現状を診断する方法が、エンゲージメント・サーベイ（Engagement Survey）です。これにはさまざまな手法があります。ここで注意すべきは、これは単なる従業員満足度調査ではないということです。たとえばヒューイット（Hewitt）社の行う調査では、３S(Stay,Say,Serve)の要素を測定しますが、そこではいかに従業員が自社のことを人に（よく）言うか、いつまで勤続したいと思うか、忠実な帰属意識つまりロイヤリティがあるかなどを50個以上の項目にわたり質問して、その回答を分析して、点数化するものです。

これは従業員の意識において職場の価値が高いと思われているかどうか、つまり「社会人モデル」や「自己実現モデル」で動く人たちの「気持ち」をとりこんでいるかが問われているものです。この点数が低い場合、たとえば自社のことを自社従業員が良いと他社の人やこれから入社する人にいえないということを意味しますから、ことは重大で採用政策にも関わる大きな問題になるがあります。また今従業員であっても何年後かに当社を見限って離職したいと思っている割合が高いのであれば、企業目的達成の障害になりかねないのです。

エンゲージメント・サーベイの結果について

エンゲージメント・サーベイの点数が低い場合、その原因が、インセンティブ（働く意欲の動機付け）がきちんと体系的に人事制度（給与報酬体系）に組み込まれていないことにあるとされることが多くあります。特にその制度の不透明性にあることが多いのです。たとえば、従業員にとって、どう努力すればどうなるのかが人事制度の中に見える形になっていないと人は安心して意欲を持って働けないのです。このことが単なる仮説なのか真理なのかは、ひとつの研究課題ではありますが、ヒューイット社の結果ではFortune 500社における実証をへているとされているのです。

人事制度とエンゲージメント・サーベイとの関係について

制度の透明性は、制度の合理性を担保することになります。仮に制度自体が妥当性を欠くもので欠陥があったとしても透明性があればその制度自体を従業員が議論できるばかりか実際に制度を担う中堅管理層が自分たちの役割を再点検する機会を常に与え続けることとなります。そのことで、制度の精度と納得性をさらに高める結果となります。そのためにこそ人事制度はきちんと役割と貢献度合を組織体系に結合させて記述しておき、組織全員の暗黙知におわらせないことが大切なのです。つまり、それが形式知になっていないとエンゲージメント・サーベイの実施や存在についてさえ従業員の評価を得ることができないことになるのです。

人事制度上、社長の役割は、会社目標つまりVMS（会社理念、会社使命、事業戦略の一貫性）の角度からどのように定義されるのでしょうか？

それをKaplan・Nortonのいうバランスト・スコアカード（Balanced Score Card）の４つの価値側面からわけて意義付けることができます。その中の一部に株主や顧客などステークホルダーからの期待というものがあります。

さらに事業部長や経理部長は、この社長の役割を実現するためにどのような自己の役割を（社長から）期待されているのか、さらにその部下はどんな役割を期待されているのかをまずきちんと記述することが大切なのです。

役割は、属人的にとらえない

誤解してはならないこととして、この役割は、会社目標つまりVMSの角度から定義されるのですから、その当該具体的なヒト（佐野さんとか山本さんとか名前で呼べる実在人）に与えられる役割とは違います。極端な場合、役割として定義される職務があるのだけれど、具体的にその役割を期待されているヒトがまだ会社に存在していないということもあります。逆に、ヒトがいて仕事をしているようにみえるけれど、役割として定義される機能を果たしていないということもあります。

つまり、役割は、そのヒトについてまわるものではなく、客観的にその会社目標達成に必要な機能のことをいいます。例えて云えば、劇場の椅子のようなものです。つまり役割とは、顔の見えるヒト個人ではなく、誰が座るかまでは決まっていない椅子であって、その（会社という）劇場のために用意され設計された椅子のようなものです。

役割から人事制度を設計する

劇場の椅子（役割）を設計しうまく配置し最上の舞台効果（付加価値）を出すことが劇場設計（人事制度の設計）のポイントです。

まず、会社目標を明らかにし、そのために、なにを重視し何をするべきか（事業戦略のシナリオ）を書き込みます。このような客観的な視角で、その戦略シナリオに従い、結果を生み出すプロセスロジックを明確に定義し、それをになう機能としての役割をまず定義します。

そして、次にその役割の重さを測定します。その役割の重さは、会社目標達成への関与度つまり付加価値の大きさ（または小ささ）です。この意味で、経理部の役割の重さと営業部の役割の重さは異なるでしょう。そして、役割の重さの違いに比例して、給与水準を連動させることが、人事制度を設計するということの具体的意味となります。

給与問題と人事制度の関係について。

人は企業だけでなく、趣味の会、地域の自治会、家族、子供とその学校などいろいろの組織と係わり合いをもっています。企業という組織に属すとき、なぜ働き、その組織に属したがるのでしょうか。企業だけが給与をくれるのであって、それ以外の組織は生活の糧である給与はくれないのだから、この問題を考えるときの鍵は給与というものの本質にあるといえます。従って、給与問題は、組織の問題であり、人事制度の問題そのものであるといえるのです。

処遇と給与の関係とは。

給与は経済的刺激であるから経済人モデルが基本にあります。とはいえ、給与はカネであるが報酬はカネに限りません。それは、カネであっても、Rewardであるからこそ人にとって動機付け足りうるといえるからです。「よくやったね」という評価とその報酬がカネの場合給与の形になるだけであるともいえます。すなわち、Rewardとしての処遇には給与だけでなく、たとえばより多くのチャンスやトレーニングの機会、留学、オプションなどさまざまなスタイルの報酬があります。それらを総合的に体系づけて、報酬体系を作り上げることこそが人事制度なのです。

ただし、そのカネの部分の差をつけることを巧妙に行わないと職場という組織は成り立たなくなります。カネだけではないということを明確に定義づけて評価の体系に組み込むことが必要です。しかし、だからといってカネ（給与）の部分を軽んじて公平で満足可能な額を出さなかったとすると、ヒトが職場から逃げ出してしまうのも事実です。だからいかにして給与制度をデザインするかが人事制度の基本となるのです。

人事制度設計の基本について　

人事制度を設計する場合重要なことは、給与の源泉は、会社の利益であるから、会社の目標（ここでは、会社理念vision,　会社使命mission,事業戦略strategyのことをまとめて、VMSということとします。）達成にいかに貢献するかの「役割」に応じた給与とすべきだという点でしょう。会社の目標、つまりVMS達成のためにきちんと役割を設定しその役割を果たせば１００％の予定給与が支払われるというルールです。