あけましておめでとうございます。今年もよろしくお願いします。

さて、今年はコンプライアンスの論点から始めたいと思います。

「第3者組織」とは

上場会社において会計不正事件が発生した場合に、事実調査や原因究明を目的として社外有識者による第三者委員会が設置されることが最近は多くなりました。これは別に恒常的な会社の組織ではありません。臨時のプロジェクトチームです。もちろんこれは上場会社に限る話しではありません。非上場会社でも、監査役に対し調査請求がされる場合もあり、その場合に弁護士や会計士の先生の助力を仰ぐことは多いでしょう。会社の顧問弁護士の先生は、会社執行部の立場ですので、こうした不正事件の調査には部外者として参加することは難しいでしょう。もっとも監査役に弁護士や会計士の先生が就任している場合は別論です。

弁護士の意見と会計士の意見の違い

このような場合、実務出身の監査役と弁護士、会計士の見方が相当異なる場合が多いのが実情です。たとえば、会計士の先生曰く

「第三者委員会の委員長は○○弁護士だったんですけど、不正の事実を特定するのに、ちょこっと証拠を集めて『これでよし！』ってことでして。なんでもっといろんな証拠を集めないのだろうか？って、ホントにこれで大丈夫なのかって、ヒヤヒヤしましたよ。弁護士さんて、みなさんあんな感じで心配にならないのでしょうかね？」

というわけです。このような経験はかなり多くの場合に聞かれます。ただ、その「食い違い」がどのような問題に関するものなのか、またどうして食い違いが発生するのか、その解消方法はどうするのか、といったあたりに具体的に踏み込んで考える論考はあまり多くないようです。

この方面での実務に詳しいある弁護士の先生は、「不正」に対するアプローチの違いによるところが大きいのではないでしょうか、との意見です。つまり「不正」を事実とみるのか、可能性とみるのか、ということです。

弁護士の見方

弁護士は裁判を前提として事実を見る習性をもっており、「不正」は立証すべき事実であり、仮説を立てて、その仮説が正しいことを証拠によって証明することに尽力します。「不正がないこと」の証明という概念は原則としてありえません。

会計士の見方

会計士は（とくに会計監査に従事する会計士さんは）投資家に対して有用な情報を提供するに足りる程度の真実、つまり相対的真実主義を基礎としております。そこで「不正」を認定するのは事実を確定するためではなく、財務報告に重大な虚偽記載が含まれている「可能性」を探ることが目的となります。。つまりそこでは事実を確定することよりも、不正が行われた可能性が低いことを証憑をもって保証するこそ重要な業務になるものと思われます。したがって「不正がないことの可能性」を探る証明・・・という概念が存在するわけです。

見方（アプローチのしかた）の違い

そこで両者の思考過程に差が生じることになります。「不正」を事実と捉える弁護士は、その仮説を真実であると説得するだけの証拠が必要になりますから、証拠価値を問題とします。いっぽう、「不正」を財務報告に重要な虚偽記載のある可能性と捉える会計士は、投資家のために一定レベルの真実性を保証する、という観点から、たとえば「不正がないことの７０％の可能性」に執着される傾向があります。その７０％の保証レベルに到達するためには「１　○○がないこと」「２　△△がないこと」「３　××が存在すること」といったテーマを決めて、この１から３がそろわない限りは「不正がないとは言えない」という結論に導かれます。打ち消しの積み重ねによって、ある程度の心証を固める思考過程であれば、同じ証拠を弁護士と会計士が評価しても、弁護士にとっては「証拠価値が高いのでこれで足りる」と思われるものでも、会計士にとっては不正がないことに関する心証形成のための一つの証憑にすぎない、といった結果となってしまうように思われます。

どちらが正しいのか

このように弁護士の先生も会計士の先生も、そのどちらも職業としてのプロフェッションの立場から真摯に習い性となったアプローチ手法をとるので、弁護士の先生にとっては十分とおもうことでも会計士の先生からは不十分という評価がされることになるのだと思います。実務家や弁護士の立場からすると、何もそこまで見る必要はないのではないか、とおもわれる場合にも会計士の先生には不満が残るようではあります。しかしそれはどちらが正しいという問題ではないでしょう。それぞれの立場でものをいうことが期待されているのです。

経営者を社内育成できるか？という課題

経営者を社内育成し、次世代リーダーを育成する、と言われることが多いですね。たとえば、アサヒビールにおける「アサヒスーパー塾」から「経営者養成塾」への進化（リクルートワークス研究所） によると、次世代リーダーの早期選抜を狙い、2000年からアサヒスーパー塾を実施してきた同社は、2004年からその進化形態である経営者養成塾を新たに開設したといいます。なぜ「進化形態」かというと、かつてのアサヒスーパー塾では600人規模だったものを、経営者養成塾では年間10数名とし、年齢も「３０代のアサヒスーパー塾」から「４０代の経営者養成塾」とし、よりマネジメントに直結するように設計したのだからだというわけです。

サクセッション・プランニング

アサヒスーパー塾のようないわゆる「社内大学」のような取組は、意外と多くの大企業ですでに実施されています。ソニー・ユニバーシティや富士通ユニバーシティも同様です。将来を嘱望される若手を選抜し、マネジメント理論や戦略、企業DNAを共有することが目的なのです。

そこでのゴールは、「アティテュード」（振舞い方）（ソニーの場合）や「人間力」の増強（富士通の場合）、エンゲージメント（企業への帰属意識）の強化（マクドナルドの場合）などです。つまり、このようにさまざまな表現で示されるようなマネジメント（経営層）としてそれに相応しい能力開発が目的だということになります。

もし、今、社長がもし急死したら？

今述べたことは長期的なサクセッション・プランニングという意味ですが、短期的には、現在のトップが急死したり、突然の不祥事発覚により取締役会が機能不全となったときの経営後継者の指定という、もうひとつのサクセッション・プランニング課題というものがあります。たとえば、マクドナルドでは2004年の年頭にグローバルのトップが急死したとき、4時間後にはナンバー2であった者が新しいトップと決まり、そのとき実際には世界中に 24人の候補者がおり、その中からナンバー2が新たなトップとなったといわれています。

部長が今出張中に事故死したら？

同じことは部長レベルでもいえることです。そして、社長や部長みずからがこの答えを持っている必要があるのです。これは、グローバル企業ではよくみられる人事戦略（（注）「戦略人事」ではない。）上の現象で、日本企業では非常に意外な拒否反応が多いようです。外資系会社の社長に転職後にすぐ最初の本社トップ面接で、「あなたの最初の仕事はあなた自身のサクセッションプラニング、つまり後継者選びですよ！」と言われて度肝を抜かれて、もう早くもクビか、とショックを受けた、という笑えない実話もあるくらいです。

しかし、昨今会社法上の委員会設置会社の機能やCEOの選定プロセスの明確化という「企業ガバナンスの観点」からも、この部分はもっと光をあてていち早く日本企業においても「常識化」させるべきことがらと思われます。

要は、人事として誰がCEOに相応しいかということというよりも、むしろ手続のデュープロセス（正統性確保）とコンティンジェンシープラン（危機管理計画）としての意味が深くなるということなのです。

戦略思考と組織文化

戦略ということばは、政権交代で国家戦略局という役所ができたことで、それなりに市民権が得られているようでもあり、実は戦略なんて大げさなことを言うという揶揄する人々もいるというように、日本社会ではプラスイメージに捉える人とそうでない人に２分されるようです。
戦略は戦争遂行のための手段というオリジナルの意味がありますが、ここでは、ある目的達成や成功のために必要な手段をそろえることとどうしてその成功という結果が見込めるかのロジックを説明することをいうと定義しましょう。

グリーン革命と戦略思考

「グリーン銘柄」という言葉がありますが、いわゆる環境関係の株の銘柄ですね。これが環境関連株として最近日本でも高くなっていますが、そう単純に株高人気の背景に環境だけを見ていて果たしてよいのでしょうか？
たとえば、世界的に特に注目されている、「地球温暖化防止」、「水資源の確保」の観点から、ディーゼルエンジン、原子力発電所、海水淡水化プラント、水処理の関連銘柄が挙げられることがよくあります。アメリカでも同様で、太陽電池大手のファースト・ソーラーとか、電気自動車の電池関連でのリチウム大手のA１２３システムズなどは連日大幅値上がりしているようです。
しかし、このようにグリーン銘柄に関心と期待が高まっているのは、米オバマ政権が「グリーン革命」を標榜していることが大きいことはいうまでもありません。でも「グリーン革命」を最初に言い出したのは、ご紹介するこの本の著者トーマス・フリードマンです。彼は言わずと知れた『フラット化する世界』の著者であり、過去に3度のピュリツァー賞を受賞している筋金入りのジャーナリスト。

その主張は、もはや「グリーン革命」は不可避であるということです。その背景としてフリードマンは5つのファクターを挙げています。

　具体的には、

（1） 途上国で急速に増大するミドルクラス人口（ミドルクラスが求める生活レベル向上が招くエネルギー消費の膨張をフリードマンは「アフルエンザ」と呼ぶ）による膨大なエネルギー消費量の増大、
（2） 化石燃料への依存が招いた産油国と石油独裁者への富と権力の集中、
（3） 温室効果ガスを原因とする気候変動の激化（フリードマンは「地球惑乱」と呼ぶ）、
（4） 生物多様性の激減に対する種としての人類の責任、
（5） 主としてアフリカ大陸に住むエネルギー貧困層の悲惨に対する責任

という5つです。

この「グリーン革命」の成功のために、オバマ政権は積極的に補助金や公的融資を設けるなど「国ぐるみ」で環境関連ビジネスを支援しているわけです。なにも米国だけでなく、欧州各国も環境関連企業への支援策を強め、日本も太陽電池への補助金をあわてて復活したという事情があります。

戦略の違い

２００９年９月２４日に国連環境計画（UNEP)が日米欧に中国と韓国を加えて１３カ国の通信簿を発表。その結果、環境分野に投じた景気対策のシェアは、韓国が首位で７９%、１２位の日本は６%というわけで、国家戦略の違いがハッキリ浮き彫りにされた現実があります。自民党政権下での環境投資は戦略的でなかったと言えるでしょう。ここで重要なことは、環境投資をすることが、この１００年に一度の不況下における社会投資にほかならず、それをすることで、雇用創出効果をもたらすという結果を意識して投資をすることが「戦略」だ、ということです。真の目的は、景気対策あるいは雇用対策ということです。この点、米国は環境対策・投資が雇用対策であることを明確に認識・自覚したうえで、そのための手段を考えていますね。戦略とは、ある目的達成や成功のために必要な手段をそろえることとどうしてその成功という結果が見込めるかのロジックを説明することをいうと定義しましたが、まさにそれがあてはります。
実際、米国太陽エネルギー協会によれば、環境産業が生み出す国内雇用は２００７年の９００万人から２０３０年には３７００万人に拡大する見通しを明らかにしているのです。米下院が温暖化対策法案を可決したのはこの６月ですが、そのときオバマ大統領は、「勘違いしないでほしい。これは雇用創出法案なのだ。」と言明したのです。つまり、米国が環境保護を重視するのは、エネルギーの海外依存を弱めたり、国内産業を振興するという戦略的狙いがあるのです。

ところが、日本では、国連総会で新しく政権を勝ち取った鳩山首相が２５%削減目標を打ち上げて拍手喝さいを浴びても、まだまだ「環境産業の育成を梃子にして実体経済の底上げを図る」というシナリオつまり戦略は描けていないようです。これにより経済のパイを広げてマクロ経済を大きくするという戦略を描き、その中で雇用創出策、雇用不安を抑える広い意味での安全網を国として用意していく、そしてそのシナリオを説明する中で、」国民にそのロジックを簡明にしめしていくことが「国家戦略室」に与えられた使命ではないか、と思われます。つまりこれが日本の成長戦略というわけです。（日経２００９年１０月１５日「雇用はつくれるか（下）」同趣旨）もっといえば、日本のエネルギー・経済保障のために環境保護の取り組みが必要だということです。

日本ではなぜ戦略が生まれないのか？

では、日本ではなぜ戦略が生まれないのでしょうか？

この問題は、実は日本人のマインドセットに原因があると思います。たとえば、ある識者は、温暖化ガスの２５%削減率は「欧米よりも格段に高すぎて、まして生活者も交えた国民の議論を経てきめられたものでもない」ので「それを早々と国際公約とは性急に過ぎないか、せいてはことをし損ずる」として不適切だ（吉田春樹氏日経２００９年１０月１４日）というコメントが代表例です。ここでは、国民の議論を経ていないからよくない、という評価なのです。

しかし、このような「和と持って尊し」の考え方では、合議がすべてということになり、政治のリーダーシップが発揮される場面はなくなってしまいます。もし吉田氏一人が反対すれば合意ができない、つまり９人が賛成していても１人が反対すれば物事がきまらないのが日本社会なのでしょう。日本人のメンタリティからすると、どうしても独裁的なリーダーは嫌われるのです。そしてそのうち「時間が解決する」ということで残りの独りもいつのまにか賛成にまわる、あるいは反対を不問に付すということで「和」が達成されるプロセスです。ところが、反対というなら、それではなぜ２５%削減が不当なのかというロジックはいっこうに示されないままです。反対の理由はロジックに対してではなく、「和」をもって尊しとしていない、「国民の議論を経ていない」というただそれだけの理由なのです。

ところで、戦略とは、ある目的達成や成功のために必要な手段をそろえることとどうしてその成功という結果が見込めるかのロジックを説明することをいうという定義からすると、そもそも吉田氏のような議論は、戦略的な議論とはいえないわけです。

戦略なき航海の行きつく先は？

さて、戦略なき航海の行きつく問題点は、もうひとつあります。物事を行うときに必ず話し合いの形式を取るために、責任があいまい、つまり分散してしまうことです。本当の意味での責任者が誰だったのか、わからなくなります。みんなの責任なのです。みんなの責任ということは誰も責任をとらないということです。これはリーダーシップの本質に反し、超無責任社会になっていることを意味します。自民党の新総裁が「みんなでやろうよ！」を合言葉に当選したことが思い出されます。

では、企業の組織の中では、どうでしょうか？企業では内部統制の縛りがあります。戦略なき航海は、説明責任放棄ですから、そのような戦略思考なき組織文化は、内部統制上も大きな問題をはらんでいるというべきでしょう。

企業コンプライアンス関連の報道の中で特に注目されるのが、日本興亜損保の支払保険金先送り問題です。今年５月元役員の株主の方が、「会社は2008年に支払うべき保険金をわざと遅らせているのであり、指示した取締役を提訴せよ」と監査役に請求したところ、当該監査役は弁護士、公認会計士を含む調査チームを組織して調査したうえで、「そのような事実はない」とのことで提訴しない決定。ところが、金融庁からの調査指示が出されて、あらためて社内調査をしたところ、合計４０件、総額７億円分の支払遅延があった、とのこと。（なお、調査対象は自動車保険に関する５００万円以上の大口契約分だそうであります）

監査役の役割

となりますと、「弁護士や公認会計士まで投入した内部調査までして、いったい監査役は何を見ていたのか？」といわれそうな気がします。しかし、報道では、監査役の調査対象は「取締役による指示の有無」ではなく「問題とされている支払遅延の有無」だったようですから、おそらく監査役が説明した不提訴の理由も「株主が指摘するような支払遅延の事実はなかった」ことによるものと思われます。おそらく、というのはそれが公表されていないからですが、一般には監査役としては説明責任をこのような形ではたしていたのだろうと推測できます。

ただし、株主からの請求に対しては「事実はなかった」とする反面、金融庁からの調査指示に対しては「支払遅延があった」とする報告なので、矛盾があると思われます。

企業OBの告発

金融庁の調査指示は、（報道によりますと）この元役員の方の指摘を発端としたもの、ということですが、たとえ役員ではなくても、これからのコンプライアンス問題として、こういった会社を退職された方々（ＯＢ、ＯＧ株主の方々）の存在は株主総会や代表訴訟などにおいて無視できない存在になってくるのではないでしょうか。とくに社内の事情に精通しており、爆弾発言もありうるというわけです。

企業OBの「心理的契約」

今後は、ＯＢ株主による総会質問や提訴請求権行使などにより、コンプライアンス問題が一気に表面化する可能性もあろうかと思われます。企業によっては、内部通報窓口をもうけている会社も多いと思われますが、これは内部通報ではありません。内部カスタマーとして従業員を捉えるだけでなく、こうして企業OBに対してもキチンとした対応が必要となってきています。日本航空のOBに関わる年金問題もしかりです。「組織論」の問題の外延は実はOBにも広がっているということになりますね。OBは企業との間の契約関係が終わっている人々ですが、「心理的契約」は残っていて、愛社精神かモラルかはたまた怨念かは動機は別にして、それを発露するルートが法律上設定されているということを忘れるわけにはいかない、と思います。

営業担当者Dさんは、得意先顧客が時々、どの製品をうちの会社に推選できるか、アドバイスしてほしいと聞かれます。そのとき、Dさんは顧客の実際のニーズに関係なく、製品ラインのうち最も効果な品目を、高性能を理由に推選しようとしています。

→このDさんの営業方針は、どうでしょうか。Dさんは「顧客の実際のニーズに関係なく」、製品ラインのうち最も効果な品目を、高性能を理由に推選しようとしています。ニーズを無視してもいいのでしょうか？
つまり、売らんかなということで、顧客が本当に役にたつものかどうかの吟味なしに売ろうとしているのですが、これが例えばショップトークつまり売り場で展示してあるものを「お勧め」する場合と、コンサルティングセールスとでは様相が異なるでしょう。野菜売り場での推奨であれば、ニーズの聞き出しだとか本当に似合うかどうかだとか必要かどうかなどはそれほど重要ではないでしょう。衝動買いを誘うことだってあります。結局は購買意欲がそのとき起きれば、そしてその金銭的余裕があれば購買者はその自分の判断で買うだけです。購買者にとってもニーズがあるかどうかよりもむしろ買い物を楽しむことのほうが価値があるかもしれません。
それに対して、購買動機付けをして初めて売れるもの、たとえば生命保険だとかの金融商品では、ニーズ喚起があって初めて購買意欲が出るので、そのニーズに不適合な商品を売ったら、それは問題でしょう。実際上金融庁の検査マニュアル上も適合性原則はチェック対象となっています。つまり、適合原則などと呼ばれることがありますが、要するにそうしたニーズへの適合性をきちっと説明し納得して購買していただくことが商慣習上求められます。
では、化粧品はどうでしょうか。訪問販売はどうでしょうか。それぞれ、販売手法とコンテンツを総合的に見て、適合性が商道徳上求められているかどうかが問題になります。そして、個別のケースごとに、自分（自社）なりの説明がつくかどうかが、ポイントになります。

よくコンプライアンスということが強調されますが、こうした営業倫理についても言えることなのです。しかし、営業現場でこのような微妙な駆け引きをするときに、コンプライアンスと叫んでみても答えはみつかりません。掛け声だけではどうすべきか、の回答が見いだせないのです。そしてあとから、それはやってはいけないことをやったとか、コンプライアンス違反だとか非難されても、現場は浮かばれないでしょう。
法令等遵守などといっていても、実際、こういう実務上いちいち法令に書いてないことが多いのですから、準拠すべきものが見つからないときにどうしたら、消費者や上司に自分の説明や行動をコンプライアンスcomply with…..つまり何かの基準に準拠している、だから問題ない！と主張することができるでしょうか？

その一つの回答が、comply with…..がコンプライアンスの起源だとすると、自分がどのような理由・背景でそのような行動あるいは営業の方法論をとったのかについて自分の言葉で説明できるかどうか、それが基準になる、という考え方があります。explainできるかどうかですね。法令などがない場合、自分でキチンと他人（相手や上司、世間）に対して説明ができるかどうか、です。どのような形であれ、強弱があるにしても自分のことばで自分の行動が説明できれば、コンプライアンス違反にはならない、と考えるのが、一番実用的な解決方法だと思います。そしてヨーロッパとくに英米法の国やラテン諸国では、コンプライアンスとは実はexplanableかどうかなのだ、という考えかたがむしろ一般的なのです。

だれでも一度は営業担当者の経験があれば、少しきわどい事例にぶるかるケースはかなりあるでしょう。今まで一度も営業を経験したことがないからといって、同僚のぶつかる様々な問題を自分には無関係だからどうでもいい、と考えるヒトがいたとすれば、それが会社組織の一体的運営の大きな阻害原因となります。営業担当者が日常の営業活動の中でさまざまに直面するシナリオの中で、どのような動きをすべきか、頭を悩ませる事態・いわゆる問題事態（ここでは、これを「シチュエーション」といいましょう。）は少なくないのです。

では具体的に考えてみましょう。「シチュエーション」は、営業担当者の所属する組織の中で起こることですから、組織としてそれをどう取り上げるべきかという問題と、その場面に遭遇した同僚や先輩など所謂職場で、どのように対処するのか、そしてなにより、当事者である営業担当者個人としてはどのように行動するのが妥当なのか、それをしっかりと研究してみましょう。

「シチュエーション」No．１　

『営業担当者Yさんは、交渉で価格を最善のものにしたかったので、原価構成について交渉相手に理解を求めようと思い、Y」さんは交渉相手の購買担当者に対して、「この製品の人気は高いので、生産設備は非常に高い稼働レベルにある」と営業トークを展開しようとしています。しかし、実際には稼働レベルは低いのです。』

→これはYさんのちょっとした嘘ですね。これ以上値下げできないということの理由をわかりやすくいいたかったのです。それに売れているということを強調して、値下げできないのですともいいたかったのですね。

→しかし、これが組織的として上司から売り方として指示があったら、また、そういいなさいとは指示されなくてもそういうものありだよね・・・と示唆されていたらどうでしょう。嘘を入れることは何らかの事情でバレタときに一気に信頼を失います。たとえ顧客に損害がでなかったとしても。アー話が違うな、というだけでも信頼はなくなります。営業部課全体の会社ぐるみの信頼の問題になりますね。

→上司からの指示がなくてもこういう小さなウソや都合のよい話を作って説明につかったら、どうでしょう。嘘も方便ですから、かまわないでしょうか？

部長や課長はこうは絶対言わないけれど、担当者としてはこの位の話を作っても、マアいいか、という感じもします。しかし、そのうちどの程度の嘘をいっても大丈夫なのか、自分でもわからなくなってきます。嘘の巾と重さを自分でコントロールできなくなって、これくらいのことなら言ってもかまわない、ということになりかねないのです。それがバレタとき、お宅の社員はこういうことをいうわけ？と顧客に居直られたら最終的に組織に及ぼす影響度合いは大きいことになります。とくに新人営業パーソンは調べないでマアいいやというのでこういう他愛もないウソをついても契約がとにかく取れればいいということになりかねません。

→本当は会社の営業状況もふるわず全く売れないので倒産寸前だったときはどうでしょう。これは詐欺まがいの行為になってしまいます。本当に倒産寸前だということを認識していたのに、押し込み販売の手口としてこういうことを言ったとしたら詐欺罪該当でしょう。

→では、どうすべきでしょうか。

売り方についてのコンセンサス、つまり売り方のプロセス、トーク、クロージングについて、どのようにするのかについて営業部課の中で共通理解をしておくといいと思います。実際ロールプレイをやってみて、どこをどう押さえて売りまでつなげるかを実際の経験などをいれてトレーニングします。実はこういうトレーニングをしない営業部課も多いのです。売上目標だけでは現場は疲弊しどう動いていいのかわからないと、こういう問題行動を起こすのです。目標とそれに至るシナリオを共有することですね。その中で、問題事例についてもチェックしたり想像したりしてみるのも「パワートレーニング」として有効です。職場で先輩などがこれをファシリテートしてみるのです。それが職場のリーダーシップです。

→このパワートレーニングの良いところは、他の上手くいった事例を目の当たりにして自分のものにできることです。このような嘘をいわなくても値下げ対処の方法をどうするか、それを共有することですね。これをベストプラクティスの共有といいます。結果として小さな嘘をいう必要もなくなります。もしコンプライアンスの掛け声だけでそれが達成できるとコンプライアンス部が考えていたとしたらそれこそ念仏だけの実効性のない掛け声ということになりますね。

営業における倫理

営業担当者としては、所属する組織をある意味で代表として顧客と向かい合い、そこで営業成績を高める動機があります。

営業担当者が日常の営業活動の中でさまざまに直面するシナリオの中で、どのような動きをすべきか、頭を悩ませる事態・いわゆる問題事態（ここでは、これを「シチュエーション」といいましょう。）は少なくありません。「シチュエーション」は、営業担当者の所属する組織の中で起こることですから、組織としてそれをどう取り上げるべきかという問題と、その場面に遭遇した同僚や先輩など所謂職場で、どのように対処するのか、そしてなにより、当事者である営業担当者個人としてはどのように行動するのが妥当なのか、それをしっかりと研究してみましょう。そこには、回答一発終わりということではありません。みなさんなら、どのような行動をとるでしょうか。
また、ある行動を選択した場合に、それに対する評価はどのように組織はとりあげればいいのでしょうか。

あくまでシナリオではありますが、多かれ少なかれ、こうしたことは営業現場では実際におこることですので、それに対するシミュレーションをしてみるのも非常に意味があります。一見すると、とても深刻な問題をはらむとはいえない、ちょっとした「手練手管」「戦術」あるいは「許される行為」かもしれません。このような行動に対してみなさんは、どう思われますか？そして、もしみなさんだったら、どう対処・行動しますか？

「シチュエーション」No．１　

営業担当者Yさんは、交渉で価格を最善のものにしたかったので、原価構成について交渉相手に理解を求めようと思い、Y」さんは交渉相手の購買担当者に対して、「この製品の人気は高いので、生産設備は非常に高い稼働レベルにある」と営業トークを展開しようとしています。しかし、実際には稼働レベルは低いのです。

「シチュエーション」No．２

営業担当者Dさんは、得意先顧客が時々、どの製品をうちの会社に推選できるか、アドバイスしてほしいと聞かれます。そのとき、Dさんは顧客の実際のニーズに関係なく、製品ラインのうち最も効果な品目を、高性能を理由に推選しようとしています。

　
「シチュエーション」No．２

複写機の営業担当者Cさんは、年間販売ノルマで５０００万円を達成する必要があり、それがボーナス査定に影響する事態となっています。その年の最終計上月時点でCさんの営業成績は、あとノルマに２００万つまり２%ばかり不足する事態だったのですが、当該月末近くになって、計上の締め切りが近付いてもノルマに約１００万下回っています。そのときようやく最後の注文８０万が発注されました。ノルマを達成しようと、Cさんは顧客に告げずに注文を２倍にして１６０万にして伝票を上げ、年度ノルマを達成できました。Cさんとしては、この最後の発注に関しては顧客に対して受注処理部署が間違って伝票を書いてしまったと告げることにしました。そうしたとしても、この顧客は以前からの関係を考慮してわざわざ商品を返却などせずに使用部署を探してこの倍の２台分の複写機注文を受け入れる見込みが高いと思っています。

（マイケル・D/ハット　＋　トーマススペイ による設定を一部修正しました。）

ヒトは、資産か費用か？

人件費というときはヒトは費用計上の対象であり、「出るを制する」という場合、人件費はまずもってコストカットの対象になりやすいのが現実です。　

勘定科目上、ヒトそのものは資産とはみなされていませんが、将来の成長と収益をもたらす原動力である無形「資産」であるとはいえます。Human Resourceというとき、日本語では人的資産ということでしょうから、ポジティブな意味合いはむしろ資産性にあるといえます。ところがBS（バランスシート）にはヒトの資産価値は一切現われては来ないのが現実です。

ヒトは、コンプライアンス上からは、隠れ資産になることも？！

逆に、反社会的勢力にのっとられた上場企業などは企業価値を毀損する「隠れ負債」項目として「ヒト」マイナス資産となることもあるのです 。

最近では、こうしたコンプライアンス上の問題（これはまさにヒトが引き金を引くリスクであって、モノに無関係の問題）が「隠れ負債」となることもあるのです。

大新聞ではあまり報道されていませんが、伊藤忠のモンゴルとの建機販売で、3国間貿易で生じた1000億円規模の架空取引の問題など、決算訂正を要する深刻な事態となっていることも、数年間にわたり発覚しなかったことからみてまさに「隠れ債務」というべきものとなっているといえるでしょう。

CSRと人事部

たとえば、過重労働禁止，社会保険の適正運用，正しい給与の支払いなど，労務コンプライアンスの守り手としての役割は今まで以上に重要になるといえます。最近のニュースをにぎわすコンプライアンス問題は，企業の成長基盤自体を揺るがす重大な経営課題といえます。

これは企業存立のミニマムスタンダードにすぎませんが，戦略人事を実践するうえでも軽視することはできないのです。たとえば、「名ばかり管理職」問題や職場のセクハラ・パワハラ問題のような人事・労務コンプライアンス上の違法行為や不適切な措置が訴訟になる可能性のある場合、いわゆる「隠れ債務」としての財務上のリスクとして認識される事態さえ想定されるのです。このことは、あまり従来は強く意識されていなかったことですが、人事上の問題が財務上のリスクにもなりうることを意味しています。

「人事政策の基本方針」の文書化

 
ここでひとつ、質問があります。貴社では，企業行動方針，内部統制方針，プライバシー宣言などは取締役会で承認されているはずですが，「人事政策の基本方針」はどうでしょうか？
企業文化や組織風土は，トップが変わっても生き続ける『企業のDNA』だとよくいわれます。たとえば、「15％の自由」でイノベーションを進める米スリーエム社のように，「行動で評価し，他方，失敗は許容される」組織風土はすぐには作れないとさえいえます。

このように、組織風土は経営ビジョンと深く関係していることから，企業は経営意志として，『人事政策の基本方針』（企業経営者の責務としてどのような組織風土を醸成し，何に価値を置くのか，役職員のどのような行動を評価するのか）を策定しておく必要があるのです。

そのことは，事業戦略とそれを支える無形資産たる人のマネジメントの軸を一致させることでもあります。その意味で、強い戦略的意味をもつものです。

さらにはたとえ社長が交代しても人事政策がブレないようにする内部統制（コンプライアンス）上からも重要であり、このことは、従来以上に強調されてしかるべきでしょう。
また，中期事業計画書の中においても，ヘッドカウント（定員確保）だけでなく，その事業計画達成（例えば売り上げ10％増，店舗統廃合など）のために人事部としてどう貢献するかの『シナリオ』と『アクションプラン』（経費，達成時期，効果も）についても、コミットしなければならないはずです。場当たり的な人事ではなく、あくまで戦略との統合性のある人事戦略・人事政策をとる必要があるのです。その意味で、まず、自社の戦略に統合された『人事政策の基本方針』に従いながら、人事を推進するという手続が大切になります。
このことを説明責任の観点から見てみましょう。

企業は，成長（ないし阻害）要因をステークホルダーに説明しなければならないですね。IR（投資家への説明）や有価証券報告書などで，社会貢献や環境保護については説明されていても，企業の成長基盤である人材育成について深く言及されていますか？　

　
このことは上場企業だけに内部統制や戦略性から必要になるだけではなく、むしろ中堅（中小）企業においても，これらのことはより強く当てはまるといえます。少なくとも自社のDNAを表現する「人事の基本方針」を取りまとめておくことは，例えば中途採用者に対してキャリアパスを示し，自分にふさわしい処遇を期待させる材料として非常に役立つといえるのです。