エンパワーメントとは何でしょうか

主として２つの意味があります。
① 　企業の中での個人の生き方について内発性を重視する考え方です。たとえば、個人が自分自身の力で問題や課題を解決していくことができる社会的技術や能力を獲得することです。具体的には、個人の社会的機能を本人自身の内発的な動機により向上させ社会生活に反映することまたそれらを促す支援方法を言います。（広義）
② もうひとつは、企業組織の中で、末端の担当者に権限を委譲したり、付与したりすることを意味することもあります。ＭＢＡでは管理中心に者を捉えるので、こちらの意味に捉える事が多いようです。具体的にはこのエンパワーメントによって各担当者は自分の判断で顧客ニーズに即座に対応することができるようになり、いちいち上司の指示を仰ぐ必要がないから、即座に顧客の依頼に対してすぐに柔軟に対応できるというメリットがあるというわけです。また、従業員にとっては自分の責任が増える分、常に自身の能力向上に努めるという副次的なメリットもあるのも事実です。（狭義）
このようにエンパワーメントには二つの異なった意味があるので注意が必要です。

そもそもエンパワーとは何だったのでしょうか。

もともと、このエンパワーということは、ソーシャルワーカーの言葉でした。生きる力をはく奪されたような人にその本来の力を発揮できるように支援することだったのです。その意味では、エンパワーメントは、むしろメンタルヘルス面での側面支援という感じの語感があります。

それは昔、20世紀初頭において、曖昧模糊たる人間よりもきちんとした機械的システムの優位性を企業内で指摘したテイラーから始まった人間軽視・機械システム重視の考え方を転換し機械システムよりも人間優先を主張した思潮がエンパワーメントの考え方の背景になります。人間優先という考え方が基本ということです。その意味では、寄り添って支援する、という考え方ですから、②のように権限移譲という結果には当然には結び付かないのです。

エンパワーメント　イコール　権限移譲　だとした場合の問題点

しかし、実際は、権限移譲という「上から目線」の管理行動が、このエンパワーメントという考え方で補強され、正当化されたわけですが、実際はこのようにエンパワーつまり権限移譲するとよいことばかりで、現場では全く問題がないというわけではありません。

権限移譲のデメリット
１．顧客サービスレベルの不均衡
→顧客対応は各担当者に一任されるため、担当者によってサービスレベルに不均衡が発生する可能性があります。
２．困難な組織コントロール
→組織の管理機能を必要以上に取り除いた場合、組織としてのコントロールが難しくなるとはいえます。
３．不適応社員の発生
→全ての社員が自分の権限で決断し、顧客サービスを実施するのを得意とする訳ではありません。このような社員にとって権限委譲は必要以上の負担となり、生産性低下の原因ともなるともいわれています。

この意味で、権限移譲に伴う問題を回避するには以下のような手段を同時にこうじておくことが　組織を維持するには重要です。

１．加点主義的人事評価システムの構築
→ポジティブなミスが起きたとしても、そにに対する上司としては寛容な対応をすることを組織全体で認容する。
２．研修などによる社員教育の徹底
→常に社員全員のレベル向上に努める。

より根本的問題としては組織の管理機能を必要以上に取り除いた場合、組織としてのコントロールが難しくなるという問題があり、異質なことをする人を簡単に容認したり、最低限必要なことや顧客サービスとして求められる基準についてもエンパワーメントとして内発的設計と自主的実行にまかせてしまうのだとすると、いくら人間優先でも、期待される企業行動・価値は実現できないことになる、という根本問題をはらんでいることに留意する必要があるでしょう。これが人間論と組織論との違いといえます。

営業における倫理

営業担当者としては、所属する組織をある意味で代表として顧客と向かい合い、そこで営業成績を高める動機があります。

営業担当者が日常の営業活動の中でさまざまに直面するシナリオの中で、どのような動きをすべきか、頭を悩ませる事態・いわゆる問題事態（ここでは、これを「シチュエーション」といいましょう。）は少なくありません。「シチュエーション」は、営業担当者の所属する組織の中で起こることですから、組織としてそれをどう取り上げるべきかという問題と、その場面に遭遇した同僚や先輩など所謂職場で、どのように対処するのか、そしてなにより、当事者である営業担当者個人としてはどのように行動するのが妥当なのか、それをしっかりと研究してみましょう。そこには、回答一発終わりということではありません。みなさんなら、どのような行動をとるでしょうか。
また、ある行動を選択した場合に、それに対する評価はどのように組織はとりあげればいいのでしょうか。

あくまでシナリオではありますが、多かれ少なかれ、こうしたことは営業現場では実際におこることですので、それに対するシミュレーションをしてみるのも非常に意味があります。一見すると、とても深刻な問題をはらむとはいえない、ちょっとした「手練手管」「戦術」あるいは「許される行為」かもしれません。このような行動に対してみなさんは、どう思われますか？そして、もしみなさんだったら、どう対処・行動しますか？

「シチュエーション」No．１　

営業担当者Yさんは、交渉で価格を最善のものにしたかったので、原価構成について交渉相手に理解を求めようと思い、Y」さんは交渉相手の購買担当者に対して、「この製品の人気は高いので、生産設備は非常に高い稼働レベルにある」と営業トークを展開しようとしています。しかし、実際には稼働レベルは低いのです。

「シチュエーション」No．２

営業担当者Dさんは、得意先顧客が時々、どの製品をうちの会社に推選できるか、アドバイスしてほしいと聞かれます。そのとき、Dさんは顧客の実際のニーズに関係なく、製品ラインのうち最も効果な品目を、高性能を理由に推選しようとしています。

　
「シチュエーション」No．２

複写機の営業担当者Cさんは、年間販売ノルマで５０００万円を達成する必要があり、それがボーナス査定に影響する事態となっています。その年の最終計上月時点でCさんの営業成績は、あとノルマに２００万つまり２%ばかり不足する事態だったのですが、当該月末近くになって、計上の締め切りが近付いてもノルマに約１００万下回っています。そのときようやく最後の注文８０万が発注されました。ノルマを達成しようと、Cさんは顧客に告げずに注文を２倍にして１６０万にして伝票を上げ、年度ノルマを達成できました。Cさんとしては、この最後の発注に関しては顧客に対して受注処理部署が間違って伝票を書いてしまったと告げることにしました。そうしたとしても、この顧客は以前からの関係を考慮してわざわざ商品を返却などせずに使用部署を探してこの倍の２台分の複写機注文を受け入れる見込みが高いと思っています。

（マイケル・D/ハット　＋　トーマススペイ による設定を一部修正しました。）

東京海上日動リスクコンサルティングがまとめた「仕事に関する意識調査」によると、この1年に会社を辞めたいと考えたことのある人が7割に迫ったそうです。また、1割近くは会社を辞め実際に転職に踏み切っています。※調査は7月に20～50歳代の会社員と公務員1000人を対象に実施。今回が2回目とのこと。

辞めたいと思った時の理由として5人に1人は、会社の将来性への不安や仕事を正当に評価されていない不満をあげているとのこと。

会社を辞めたいと思った理由の分析によると、
1位（昨年1位）　給料が安い　　38.8％
2位（昨年4位）　正当に評価されていない　　22.7％
3位（昨年6位）　会社の将来性が不安　22.0％
4位（昨年2位）　仕事の精神的負担が大きい　21.0％
5位（昨年5位）　成長感・達成感がない　19.4％

これによると、給料が安いという理由が昨年も今年も断トツ第一位で最も多かったようですが、注目されるのは、2位の「正当に評価されない」(22.7％)と3位の「会社の将来性が不安」(22.0％)が前年より順位が上がり、増えているという結果です。

就職環境が厳しいにもかかわらず、職場への不満や不安が大きいと行動に移らずにはいられないんですね。｢昨秋以降の急激な景気後退で働くヒトの多くが現在の仕事に十分の意欲を持っていない可能性があり、高い離職リスクを抱えている」との分析結果が出されています。

これで、非常に興味深いのは、1年前のロンドンでは同様な調査結果（この1年内に退職するつもりのヒトが40％を超えた！）がありましたが、％がロンドンの2倍以上だということです。しかも、ロンドンでは、「上司のサポートがない」ので、職場に嫌気がさしたという理由が第1位だったのに、日本では「正当に評価されない」という理由が第1位だということです。これは何を意味しているのでしょうか？おそらく、ロンドンでは会社が気に入っているのにサポートがないと言っているのに対して日本では会社自体気に入らない、評価されないし、会社将来性もない、と考えていること、つまり所属会社へのengagement度合いの違いが彼我の差として表れているように思います。

BBCニュースの衝撃

BBCニュースが流れたのは、2008年4月21日のことです。（Monday05:17GMT UK）。そこで「10人の従業員の4人以上が来年仕事を辞める」というショッキングな調査結果  が発表されたのです。
考えてみれば誰でも今の仕事をいつかは辞めるはずではありますが、「来年に辞める」と期限をつけているところがこのアンケートのミソなのです。

しかも40％という割合には少々びっくりさせるものがあるのは事実です。貴方の会社の営業部10人のうち4人以上が来年辞めるとしたら部長の貴方はどうしますか？というわけで、イギリスでその週の人事や経営の話題を独り占めしたものです。

さて、これはまだリーマンショック前の話です。その後のロンドン労働事情はどうなっていることでしょうか。
辞めたい理由は、「不合理なほどに仕事量が多い」ために「給与が低い」とか「キャリアパスが欠けている」という意識を生み出しているということだそうです。また、従業員の半数が、最初に配属されたとき以後満足なサポートを受けられていない、4分の１以上の従業員は彼らの上司からのサポートがない、と訴えているのです。ここらが日本と違うかもしれません。上司からのサポートなどということがあるかないか、が離職理由になるでしょうか？

‘Drift and depart’（漂流し、別れ行く従業員たち）

入社後１－2年の従業員はとくに離職したがっている。「かくも高い割合の従業員が働く意欲をなくしているという事実というだけでなく、有能な従業員でさえ（会社から去るために）ドアに向かっている」という憂慮すべき事態を明らかにしたと、この調査機関Investors in PeopleのCEOは述べています。

従業員はサポートを求めているといいます。パフォーマンスに対する「効果的な」フィードバック（とくにキャリアパスとトレーニング時にそのフィードバックを受けたいと思っていること）を求めているというわけです。「従業員は、これなしには、企業目的に深く関与し続けるよりもむしろ漂流し、分かれ行くことになるだろう。」

さらに調査結果は語ります。「デモチベーション（意欲を失うこと）は、大企業でより深刻な問題になっている。」というのは、5000人以上の大企業でデモチベートあるいは全く意欲を失っていると答えた割合は39％であり、50－250人の企業の30％より多いというのです。そして、公共セクターのワーカーのモチベーションは最低だというわけです。

さて、日本ではどうでしょうか？

今日の日経報道について

2009年9月7日、「テルモ、チーム単位で業務改善　開発など課題設定」との日経報道によれば　テルモは課やプロジェクトチームなど小集団ごとに業務内容を見直し目標管理する制度をこのほど導入したとのことです。

個人で目標管理していた従来制度を改め、５人前後のメンバーが共同で中期目標を定めて運用します。テルモは医療機器の大手で、先進国の医療費抑制策などで経営環境が厳しい状況です。業務遂行の責任を現場に与えることで従業員に意識改革を促す狙いがあります。

　本社や国内の営業部門と生産拠点で働く約4500人が対象。生産ラインや、製品の開発や設計、臨床試験にかかわるプロジェクトチームなど業務単位ごとに約650の小集団を設けました。小集団ごとに課題や改善策を設定してイントラネットで全社に公開。他部署からも評価を受けられるようにした。将来は人事評価制度に連動する仕組みにする方針。(07:00)

戦略人事の考え方

「人事は戦略実現のためにある」という戦略人事の考え方がいかに現代の企業組織にとって重要かは、この場面にも表れています。

なぜか？というと、そもそも戦略なんて当社にあるのか、という根本疑問だとか、たとえ戦略なるものがあったとしてもそれはシナリオにすぎず机上の空論で、そんなもので人事が動かされてたまるか、という反発がありがちです。人事部長も、本音としては、人事は聖域、触ってくれるな、中立で独立なのだから、という気持ちがあるように思えます。

「開発マネジメントは戦略に従う」

ところが、経営企画室という部門では、まったく正反対の考え方をするものです。つまり、まず事業戦略ありきで、その達成のために必要な人材を手配する、場合によっては、組織（ここでは体系的な指揮命令系統を定めた組織図やチャートのことをいう。）を変更することさえもいとわない。組織は「存在するもの」ではなく、「設計するもの」なのだという考え方です。朝令暮改にみえても、また、毎年組織変更するのでも、よしとする柔軟で目的的な考え方です。

今回取り上げたテルモもその一例です。

多くの企業の場合、研究開発プロジェクトを社内にいくつも抱えることが普通でしょう。そこで今何が起っているのでしょうか？

それは「内部の生存競争」です。つまり、複数の事業部門が多数の別々の開発プロジェクトを同時に走らせているのが現実。　しかも、5年計画で今始めたばかりで海のものとも山のものともしれない「種まきプロジェクト」のものから、3年計画の最後の年でもう実際販売がスタートした「収穫期のプロジェクト」まで、多種多様のプロジェクトを抱え込んでいるという現実があるのです。

当然、各プロジェクトは社内で予算と人材を「奪い合いながら」成果を出す必要に迫られる。（テルモ経営企画室佐藤慎次郎氏　日経2008年1月16日「十字路」）

ところが、経営企画室の認識としては、革新的な技術開発や事業開発をにない、引っ張ることのできる有能な人材はどの企業でも限られていると考えています。それならその有能なる人材をどこに重点配置するかについて、意思決定しなくてはなりません。そこで、カネを配分するようにヒトも配分する必要があるわけです。ヒトに仕事をあてはめるのではなく、仕事に合わせて、意図的に「動かす」つまり戦略にあわせて人事を取り仕切るというわけです。だから、戦略が人事を決めていく、と考えることになります。

そのような予算・人材の奪い合いの中では、「開発マネジメント」つまりこれら全体を「ポートフォリオ」として認識し、各プロジェクトに「適正な人材と予算を割り当てる」ことが戦略実現のカナメとなる。誰かが割り振りを決めなくてはならないのです。まさに、「開発マネジメントは、戦略に従う」といえるでしょう。今回のテルモの人事制度の改革も、2008年度に予定されていた戦略の実現に他ならない、と思います。

人事部長のコ・クリエーション戦略

「経験価値のコ・クリエーション」戦略（ハーバードビジネスレビュー2008.4）が現場部長と人事部長の間にも当てはまるといえます。

「コ・クリエーション戦略」とは，顧客と「経験価値」をコ・クリエーション（協働創造）したものを商品開発に活かしていくことで，ヒット商品を生み出そうとするマーケティング手法をいいます。企業は顧客のカスタマイズ欲求に的確に応えていくことで顧客の心を捉えるのです。
まず，顧客（現場部長）との対話を深め，顧客が真に望むものを把握します。そして自社（人事部）の商品やサービスを顧客（現場部長）自身が独自にそのベネフィットを再構築して，自分の手で経験価値を高めることができるサポートを企業（人事部）が提供していくというわけです。

この「コ・クリエーション」戦略では，顧客（現場部長）自身が価値を築いていくがゆえに，おのずから差別化と価値増殖が図れることになります。現代の最先端のこのマーケティング手法を人事部が現場に応用すれば，結果的に現場部長の本音のサポートとコミットメントが得られでしょう。
金銭で報いるのがすべてでしょうか？

 
上記の「コ・クリエーション」戦略が実践されている例をみてみましょう。
アメリカン・エキスプレス社の提携事業部ディレクター西口敦氏によると，「良質なサービスを提供するうえでは社員育成が必須(ひっす)」という。さらに，同社ではさまざまな社内表彰制度を設けており，管理職以上は自分のチームで互いにほめたたえ合うことを奨励するよう「義務付けられている」と言っておられます。こうした手法が奏効し，カード１枚当たりの利用額は他社の５倍以上の水準となっているそうです。
「なぜアメリカン・エキスプレスは富裕層マーケットで強いのか？」（日経金融新聞リテール戦略2008.１.31）
現場の部長である西口氏は，人事部長と会話して義務付け（＝制度化）したはずであり，これにより職場のモチベーションを高めることに成功しているわけです。営業成績アップという戦略実現のために，現場の部長の発想力と人事部長の実行力との相乗効果がいかに大きな影響力をもつか，ということが分かります。これも戦略人事を職場に落とし込むという人事部長と営業部長のコラボレーションの結果だといえるでしょう。

CEO（社長）,COO（執行役員），HRD（人事部長）は経営チームとしてチームアップしなくてはならないのです。

戦略人事を職場に落とし込む

人事部は「現場」に関与するのでしょうか

 「人事は戦略実現のためにある」のだから，『人事部』に期待される役割も「戦略実現」になります。例えば全社戦略としてある成長ロジックを立てたのに，つまり戦略は正しいのに，営業部のマーケティング機能が十分でないために業績が伸びないというなら，人的側面からその強化策を立案・実行することが人事部の役割責任となるはずでしょう。

 しかし、そうはいっても、さて，これは今までの人事部の常識に合っているでしょうか？

「業績不達」は、人事部の責任？

 もちろん営業業績責任は営業部長にあるのであって，人事部長が営業責任を負うわけではありません。もちろん、マーケティング機能強化やその方法論については，現場の営業部長の策定・実行責任といっていいのです。それが、そのプロフェッショナルたる所以だからです。

 しかし営業部長だけで対策を決めることだといえば、そうともいえません。それに人事部長も相談に乗り目標を共有して関与するべきだといえます。

 なぜなら，「原因なくして数字なし。」――まず事実を直視すること，そして，このままではいけない，何かを変えなくてはと強く思うことから解決策が始まるからです。人事部からの提案で営業現場の人に期待される行動様式を身に付けてもらえるように，たとえば、「顧客満足度向上研修」をするなり成績評価制度を抜本変革するなり，さまざまに創意工夫して営業現場をサポートしなければならないのです。それが人事部の役割だといえます。

星野リゾートの例

この例として， 星野リゾートの「従業員全員サービスチーム化」の取り組み（2008.4.21社長インタビュー：日経オンライン）が挙げられるでしょう。同社では，「単能工から多能工へ――」つまり，自動車産業はじめ製造業界では生産性向上のために，当たり前のように取り入れられてきた方法を老舗(しにせ)旅館に取り入れたのです。そして，作業が細分化・専門化されすぎていた従業員をチーム化して生産性を劇的に向上させることに成功したのです。

人事部長と現場の匂い

 人事部長は現場のにおいと動きに通じていないと務まらないとさえいえるでしょう。人事部長自身も営業センスの向上ワークショップに参加して自分の腕を磨き，自社のビジネスをよく知り，マーケティング理論もよく知っている必要があるのです。同じ目標達成に向けて同じ方向を向き，同じ「言葉」を話し，何をどうすればいいのかの到達点も共有すること，感情的にも心理的にも共感し現場を支援すること，それは人事部長と営業部長のコラボレーションであるといえます。

ＧＥの戦略

巨大多国籍企業の場合の戦略は、１００年間上場を継続できた唯一の成長企業として有名だけに、戦略論を知るために参考になります。ＧＥの戦略とはどんなものだったのでしょうか？

１９８１年のＧＥは、売上高はフォーチュン５００社中利益率第９位、売上高第１０位で、従業員４０万人（！）という官僚体質の会社で管理階層は１１に分かれていたそうです。そこで、これがジャック・ウエルチ会長のとった主な戦略です。

①   　No1 or No2戦略　つまりセグメントで１番か２番でなければ再建、売却もしくは閉鎖。

②   ダウンサイジング　つまり５年間で４０万人を３０万人に。中性子爆弾は、建物や遮蔽物はそのままで、中にいる人だけを殺すので、ウェルチ氏はニュートロン・ジャックと呼ばれたのは有名です。

③   Ｍ＆Ａ　つまり初期はリストラのために、後には競争力強化のために。

④   戦略計画書は多くてもＡ４で５枚まで　つまり今までの莫大な戦略計画書の分量をカットしパワーポイントで５枚までとしたのです。

⑤   優秀Ａプレーヤーを高く評価し、ＤプレーヤーをＣプレーヤーにするために投資するよりも、Ａクラスプレーヤーに投資する人材政策。

⑥   下位１０％はアウト。

などが主な戦略です。これらを眺めていると面白いことに気が付きます。ウェルチ氏は、企業の経営要素のそれぞれについて、明確な意味づけを与えている点です。

 ７つのＳとは、何でしょうか？

Strategy 戦略　→　No1 or No2戦略　

Structure　組織（戦略を実行する組織・仕組み）　→　ダウンサイジング

System 　システム（人事システム、ＩＴシステム）　→Ａプレーヤー

Staff （人材）　→　有名な「クロンビル」での様々な研修プログラム

Skills (ノウハウと技術）　→　ベストプラクティス

Shared Value（価値観）　→　３つのＳ，４つのＥ

 ちなみに「３Ｓ／４Ｅ」とは？

３つのＳとは、Simplicity, Self-confidence,　Speed。

４つのＥとは、Ｅｎｅｒｇｙ（活力をもとう）、Energize（周りを元気にしよう）、Edge(はっきり意思決定）、Execution　(実行による成果の追求）をいいます。

このように行動原理を簡潔に標語にしたということは、記憶に残らせ人を動かすという意味において非常に優れたものを持っていたと思います。

人の評価について

人を評価するとき、よく問題になる場面があります。業績が高い者と低い者を縦軸として、横軸に価値観つまりビジョンやストラテジーへの共感度をとります。そうすると、もちろん価値観を共有し業績も高い人は１位で、そのどちらも低ければ４位であることはだれでもわかります。

では業績は高いけれど、ビジョンやストラテジーとは異なるマネージャーはどうでしょうか？

業績はナンバーつまり数字ですから、それが高いということは、会社で決めたストラテジーによらなくてもとにかく数字は出せるので短期的には評価を与えたくなります。もしかしたら、ストラテジーが間違っているのかも。それなら、ストラテジーを変え修正すべきです。そうでないのなら、高い業績を上げても人にそのノウハウを教えなかったり価値観を共有しないマネージャーよりは、価値観を共有しつつも業績をあげていないマネージャーのほうを高く評価する、それが、戦略的人事の要諦です。既存商品を売って実績あげた人よりもイノベーションをやったけれど売れなかったという人のほうを評価する、というわけです。

個人と全社戦略ベクトルの方向軸が違っている場合の扱いは、どうすればいいのでしょうか。それぞれの場合（４つの象限に分ける）について検討してみましょう。

（A）は問題ありません。

（B）（B）はトレーニングや研修の問題でしょう。

（C）(C)は問題外であり、適材適所といえません。（C）の場合、会社の方針や全社戦略を否定ししかも実績がないという場合であるから会社側は戦力とはみなせないのです。適切なトレーニングや教育によりベクトルを共有できればよいですがそうでない場合はEXITプランを用意する必要のあるパターンです。この問題は人事を経営目的達成の一手段と位置づける戦略人事上避けて通れない経営課題であり、従来型の労務人事型の思考では解決不可能です。これらの諸問題は、採用政策や法律問題に関わる、すぐれて現代的課題だといえます。そして、これは現代のグローバル企業では、日本人以外の外国人社員との融合と統合をはかり、使命と事業戦略達成のために必要な実戦思考だといえます。それなら日本人社員だけが一枚岩ということは幻想でしょう。また、Ｍ＆Ａの人事統合でも、戦略とのバイアスの問題は、避けて通れないテーマでもあるのです。

（D）　しかし、（D）の層は、実は扱いが厄介であるといえます。ベクトルが一致しないのに短期の財務目標値は大きくクリアしているから目的達成度だけでみれば問題ないものの、方法論やマーケティングなど会社の方針に全く逆行しているのだから「評価」してしまったら全社ベクトルの否定になってしまうという自己矛盾があるからです。そもそもバランスト・スコアカードは、「原因なくして結果なし」、のロジックを基底においています。戦略的に想定した原因とは無関係に結果を出しても、全社的価値増大には貢献していないのです。

これらの問題は、人事部長が評価の問題で、つねに悩む課題のひとつでしょう。日本社会では、こうしたロジカルな考え方は表立って議論しにくい課題ではあります。しかし、これからの日本の会社、グローバル化した会社では、感情に流されずに議論し、コミュニケーションすべき課題のひとつといえます。

人事制度は、明示された会社の戦略目標を実行するために人事制度全体を方向付けることを本質としています。そのためにさまざまな人事制度の部品は、すべて全社戦略の実行の方向性を共通にするように組み立てられています。いわばひとつの統一されたベクトルのもとにまとめられています。

では、今、職場で働いている人々の意識において、全社戦略をどの程度認識しそれに日々方向性をあわせようとしているといえるでしょうか。

全社戦略のベクトルに一致している場合は問題ないが、そうでない場合はどうすべきでしょうか。

全社戦略ベクトルと個人実績のベクトル

図式的には、４つの層が存在します。

（A）ベクトルと一致してしかもそれに実績を大きく出している層、
（B）(B)ベクトルと一致しているのだが、実績が出ていない層、
（C）(C)ベクトルとは反対方向を向いていて、実績を出していない層、
（D）(D)ベクトルとは反対方向を向いているものの実績だけは上げている層の

４つです。

個人のベクトルが全社戦略とどの程度一致しているかどうかを簡単に判定する方法

これは、理論的には、いくつもの変数を多次元で解析しなくてはならないかなり厄介な問題です。しかし、ここは学者の議論ではありません。きわめて直観的に答えを出して、それへの対処をする実戦課題です。そのための簡易な判定手法があるので、ご紹介しましょう。

まず、４つの次元（十字を真ん中に書いて象限を4つに分ければよい）にわけられた用紙を用意します。そして、実際に会社の人事部長や事業部長に対し、それぞれ、各自、直観的に、何人もいるそれぞれの自分の部署の部下（日常接している）の全員をＡＢＣＤの４つの層に分類してもらいます。そして、透明な用紙にその全員につきドット（点）でそれらの次元の場所にプロットをしてもらうという実験があります。一種の評価シートです。

そしてこの透明用紙をひとつにまとめてみると全体を1枚のように透けて見えるので、その組織全体の（その上司の見た）ベクトルのバイアス（偏向度合）について、ある傾向が浮かび上がってきます。

そうすると意外に（B）（C）のプロット数が多いことがわかるのです。直感的に上司はそのように判断している傾向があるのです。そのそれぞれの部下についての処遇やキャリア・ディベロプメントも実は上司は直感的に対策を用意していることが多いこともわかります。また、会社における「社会人モデル」の存在やサブカルチャーの存在なども明るみに出ます。会社におけるintegration（統合）とは何かを上司が考えるよいきっかけを作ることができるのです。